如果部门和你想象不一样怎么办

你现在的工作和你的预期不相符，你要怎么办？考生开始答题，如果现在的工作和我自己的预期不相符，那么我一定会找一个安静的地方，让自己静下心来 真的思考和分析。首先，这个岗位是我自己经过综合分析，认真考虑所选择的，这是我向往的工作岗位，这个的初心是不会改变的，因此，不论遇到什么问题，我都会始终坚定自己的目标和理想。 其次，我也会直面现实问题，及时克服。如果是与同事沟通不畅，我会积极调整自己的心态，学会融入群体，多参加单位举办的团建活动， 争取早日融入团队。如果是工作环境与预期有所差别，那么我会先从自身做出改变。可以每天打扫工位，定期整理资料文件，也可以在工位上摆放一些工艺品、花草等装饰品，这样技能美化环境， 又能愉悦自己的心情，调整自己的心境。如果是工作内容与意气不相符，那么我会戒骄戒躁，毕竟是刚刚进入单位，还有很多东西需要我去学习， 因此我会沉下心来，多学习岗位技能，请教同事们相应工作经验，为日后能够独立工作奠定相应基础。 最后，在保证本职工作能够顺利完成后，会主动承担一些工作任务，在实干中提高自己的业务能力，为单位发展多做出一份贡献。考生答题完毕，谢谢你关注我，我把你需要的公考资料分享给你哦！

一定要听用人部门的，因为用人部门他考察这个人的角度是不一样的，我们人力资源部很可能看到的是员工的具不具备这种能力，然后是不是有一些潜力，他符不符合公司的企业文化呀，价值观的发展呢？等等等等。但是用人部门他看的是这个人到我这来，我能不能用， 他能不能给我出活，但是公司内部评价一个员工的价值就是他能不能给我出活啊。所以我个人觉得应该首先是要考虑用人部门的意见，这一点是我们的 hr 是一定要谨记的。但是接下来我们必须得思考一个问题， 为什么我们的意见和用人部门的意见不一致？怎样才能达成一致的过程对不对？这个才是我们接下来要去思考的问题。 为什么呢？因为我们总是用用人部门，那时间长了的话，那人力资源的价值在哪里啊？那如果我们要跟用人部门的用人意见要达成一致，实际上我们需要做一个前台的很多的一个准备工作。

你来面试，那我问你，如果让你去管理一家三十人以下的小公司，你会怎么管理？对于一家初建的公司来说，无论是人员协作方面，还是部门责任划分， 会直接制约公司的发展。哦，还有呢？首先，小公司不需要严格的规定制度，以感情为纽带，实施亲情化管理。三十人以下的公司靠的是老板，几百人的公司靠制度，上千人的公司 靠企业文化。三十人的公司属于创业期，所以首先要解决的是生存问题，重点是营销管理只占企业权重的极少一部分。这个阶段的管理必须是粗放的，不允许细化。小公司有序、 简单，不拘束，小公司充满激情，在小公司里，每个人都被需要。小公司有远大的理想，对于小公司，以时间为贵，优势就是快，做的不错，明天人事部报道。

发现单位存在问题，该不该向领导提意见？在公务员考试面试题中有这类问题。在日常工作中，领导交办给你一项工作，你发现有明显问题，该如何向领导提意见？你的意见和领导的意见不一致，怎么办？该不该向领导提出你的想法？ 这类题目是公务员面试考试中常见的一类题，叫人际沟通题。看了很多网上的真题，参考答案五花八门，有的答案一看就是没有任何体制内工作经验人写的。最离谱的一种说法是，如果向本部门领导提了意见，领导不采纳，可以向更高一级领导提意见。这些答案在我看来就是一个大问题。 在我们传统教育里，下属发现问题要及时向领导汇报，领导也应该从善如流，虚心纳贱。可是真实的职场是怎么样的呢？华为的一名新员工刚到 华为时，就公司的经营战略问题写了一封万言书给任正非。这名新员工是北大的高材生，原以为自己这封万言书能得到任正非的肯定和赞扬，但是没想到结果却出乎意料。任正非看了他这封万言书后，批复，此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。 为什么这名这么积极关注公司发展的好员工会被开除？他被开除的原因并不是提的问题好与坏，而是他根本就不该提这个问题。 每个人在职场都有他的岗位和职责，一名新员工，他的职责就是认真干活，而不是提问题。本职工作不做，就去考虑公司发展大计算，不算一种失职和月职行为？ 那有人会问了，我明明发现了领导的不对，或者是我明明有更好的点子，也不该向领导提骂，你凭什么认为你一个初出茅庐的，啥也不懂？ 职场新兵能发现连见过无数大风大浪的领导都没有发现的问题，想到连领导都没有考虑到的问题，职场上到底该不该向领导提意见，我觉得应该注意以下几点， 一、提出问题请带着解决方案职场上有一种员工最让领导反感，领导制定了个方案，这也不好，那也不行，只会提出问题，没有解决方案，让人感觉总是在挑刺。提出问题不是目的，解决问题才是最关键的，不应该纯粹的为了提出问题而提问题。 所以经常有领导说，提问题要同时带着解决办法，而不是把问题甩出来为难领导。很多人就是不懂这个道理，看似很关心单位部门发展，不断提意见，结果是不断的给领导制造麻烦。二、关乎大家利益的问题不要提关乎自己的利益问题，可以向领导私下 提出，比如晋升问题、工作问题、待遇问题，也一定要适当提。一、提职场上是会哭的，孩子有奶喝，但是如果这件事关乎大多数人的利益，劝你不要当出头鸟， 因为在领导看来，你是一个带头闹事的刺头，就是因为你的挑头让领导很难堪，即使最后事情成了，领导只会痛恨你一人。当你发现单位有问题，准备向领导汇报的时候，不妨问自己，这个问题是现在才有的吗？为什么其他人看见不去提？为什么要叫我去提？ 三、领导解决不了的问题不要提。比如单位每年福利待遇费多少，拆率补贴标准是多少，这些问题都是有相关文件明文规定的，不要去提那些超出领导能力范围的意见，提了也没有用，反而是难为领导。在向领导提意见之前，要充分想好预期，这个问题提上 领导能解决可能性有多大，这是建立在你对各项单位制度、部门规定、组织纪律充分了解的基础上。 最后总结一下，作为一个新人，我不建议贸然向领导提意见，因为很多人情世故，你不懂业务，你也不熟悉，你发现的那些所谓问题最有可能是你错了。新人就应该多学多看多积累，少提少说少八卦。

很多企业业务部门和 hr 部门矛盾重重， hr 认为这个销售部门呢，不守规矩，业务部门呢，就觉着 hr 不但不负能，一天给他们添乱，变成了一个管控的部门。这是很多企业都普遍存在的一个问题。我们从几个纬度来分析。第一， hr 的角色定位是什么？他是一个服务者，他是一个负能者。 那么既然是一个服务者，一个赋能者， hr 的表现谁来考评？是由用人部门来考，那如果你把这个考评机制以理顺了，就不一样了。就像过去出租车记载非常普遍，现在网约车不存在这个问题，而且呢，他都希望好好给你拿行李，给你开车门，就图一个好评， 因为这个好评对网约车司机有利，有好处，所以这就把利益理顺。那么如果 hr 部门的表现是由业务部门来评价来考核的，你看看这个 hr 还会那么干吗？第二， hr 所有的政策哪来的不是他关起部门来觉得，哎，我有权利制定各种制度，他如果是成了权力部门，那业务部门反要求着他，这就麻烦了。 hr 在公司的级别也好，话语权也好，他不能盖过业务部门的头，说业务部门的老大才是在公司里边最重要，所有的其他部门都是为业务部门， 是业务部门提出要求， hr 根据业务部门的要求把它做出来一个方案，在征得业务部门同意后才能发布实施。 比如说打卡，如果业务部门认为员工从家直接去客户，那这是最好，没必要来公司打完卡再去好了。人力资源的制度里面就必须有这么一条，销售人员可以从家里去客户那里，而不需要来考勤， 因为他更多的是一个脑力劳动者，他在哪里思考都是一样。但是受人力资源这些服务部门他不来，没办 办法给别人提供服务。所以说不同层次的员工，他的制度和政策应该是不一样，这才是一个好的人力资源该做的事情，让他的内部客户满意，让你开心，让你舒服， 而不是高高在上变成了一个权力部。其实当你高高在上变成权力部门的时候，所有的人都看你不顺眼，最后你的位置可能就不保。如果老板把 hr 部门变成了替他做很多事情的机构，那这就另说了。这个公司的制度还有 hr 的定位就已经被扭曲了， 老板在搞阴谋诡计了，你说这个公司很有戏吗？自己不敢面对，让 hr 去做代表，老板来杀人，来惩罚人，所有的业务部门人心都寒了，这家公司注定没戏。

跨部门沟通工作会遇到推活，如何去推动协同是吧？哎呀，我觉得如果你们来听了我的课啊，可能这方面的困惑就会少很多。 跨部门的沟通呢，很重要的问题啊，我们有的时候利益是不一次的，就是部门与部门之间啊，没有一个统一的目标， 知道吗？我给你们举个例子啊，比如说我原来到一个公司给他们做辅导的时候，然后呢，他们那个采购部和那个销售部就经常打架，呵呵，那个销售部的人就吐槽这个采购部的说你们能不能早点给我备货，我这边销售出去了，下单了，你迟迟不能交货。 还有就是你这个采购的这个成本啊，质量啊，这等等的一些问题。那么采购部门说我那么早把东西采购过来放在这里，公司是要考核我的库存周转率的，你说你要 质量要这么好，那我的成本是有要求的，那公司是考核我这些的，所以呢，销售部门公司考核的是他的销售收入，他希望产品质量越高越好。然后呢，对于采购部门呢，考核的是成本，考核的是库存的周转。于是呢，两个部门这个矛盾啊，就不可开交，就是没法协同。 其实呢，在这个问题上哈，他其实是属于目标，怎么样去做好一个既独立又有统一的问题， 这个是在我的激励里面会讲到的，其实这个背后就是他的绩效考核当中，就两个人指标差异太大，要有一个共同的东西， 也要有相互能够签字的东西，这样才合适，不然的话你这个矛盾也是很难解决的。然后呢，我跟大家讲啊，你们问到的就是关于就是员工有这个问题，我该怎么样去提升他，辅导他，然后呢我应该怎么样去 激励一个人，我怎么样让老员工有激情这些类似于这些问题啊，在我的那个购物车里面哈，你们点一下，里面都有那个 三九九的专栏，是我花了三天的时间录下来的三个课专门录制的，所以我建议大家这些问题要详细的去听的话，就在我的专栏里面去听。我在直播间的话，因为大家提的问题也比较多哈，所以呢只能给大家一个思路和一个框架，给到你们。

在我们的企业里面，我们说部门相互指点，需要清楚双方的共同目标后沟通价值。如果你不能考虑到对方的目标，那么我们说这个部门建的协同啊，是非常的困难。 一个公司过了一百人的时候，协同就出了问题，当一个公司过了一千人的时候，协同就会是公司最大的问题。为什么部门就需要协同呢？本质上是我们没有共同的目标，没有共同的价值体系。 因此，在协同的时候，要尽量摒弃本位主义，网上升为追求共同的目标和价值。比如说销售部门和运营部门合作，销售部门的开销案跟运营部门的开销价肯定是不一样的，两个部门汇报的老板都不一样， 销售部门关心销售线索的数量，线索的质量，而运营部门关心线索的转发率和客户的体验感。 在沟通当中，运营部门不能只想着达成自己的结果，要告诉销售部门啊，限速是怎么来的，如何提高限速的质量，也要分析哪些限速质量是最好的。 那英语部门还要拿出数据和案例，告诉大家多少条线索被销售浪费了，通过取这些反面的案例啊， 因为不当跟进，因为销售的急功近利而失去了单子，通过这些痛点，让销售能够重视我们的线索和服务。所以啊，你想要解决协同的问题，就要找到共同的目标和工作的价格，而这也是跨国沟通的桥梁。