供应链基本模型图

那么供应链把所有的运作分为五大指呢？一，第一个呢就是说计划，第二个呢是采购，第三个是制造，第四个是配送，第五是 退运，退运。那么这个五大指呢，其实来源于什么呢？就是说四个 model， 上个世纪美国供应链运作协会供应链协会 s console， 就是 supreme chin console， 然后呢他画了这样一个模型，现在他被收购了，这个协会被美国 ipad 给收购了，叫斯科 model 供应链运作模型，他把供应链分为三个实体，上游供应链中间，我们下游顾客，供应链中间五大智能就是计划、采购、制造、配送跟退货。然后整个供应链的运作呢， 就是有几个流坎，就是我们也可以叫三流，也可以叫四流。第一个信息流供应量怎么来运作？是基于信息流，所有的供应量的信息流，第一层就是客户 想要什么，第二层是我们怎么来制造出来，第三层就是那供应商应该我们需要供应商做什么好，整个供应链就拉动起来了，信息流就信息流就展开了呀，然后这里面会有订单，会有图纸等等，会有合同各种的信息，对吧？在供应链中间流动，然后呢 这些新一流会催生物流。如果供应链讲三流的话呢，就是物流包含逆向物流，各就是基础物流跟逆向物流如果分开点呢，就是 从上游到下游，从供应商到我们，我们到我供应商提供产品更服务给我们，我们再提供产品服务给我们的顾客，这叫物流。然后呢逆向物流就是顾客把产品退回给我们，对吧？有的是可能，比如说逆向物流，什么生命周期结束？电动汽车当生命周期结束， 我们要负责把车拆解掉，把电池给回收了，否则污染环境等等。要解决这个问题，那么存在一个逆向物流的问题，对吧？产品要召回，要生命周期结束要回收， 对吧？那么这个物流可以合在一起交物流，也可以拆分两个，一个叫基础物流，一个叫逆向物流。那么这里面还有呢？物流会拉动货物流动，使服务产生，那么这里面我们就要支付顾客，要支付给我们，我们要支付给我们的供应商，这叫现金流。 那么这里面就是我们讲的盈余要合理分配，谁承担的责任越大，在整条供应量中间拿的这个收益要最高。

供应链本身是它的结果模型是很复杂的，我们要知道很复杂的，我们是有上游的供应商。这张图在未来的课程中会反复出现，反复出现，你要记得这张图，这张图一定要深深的印在你的脑海中，他告诉我们我们可能是这个节点中的任何一个点， 所以你要了解，我刚刚反复在讲，你要了解你的产品的，你公司的产品，你公司在这个你的这个整条供应链网络中，是整个这个产品，供应链中间是属于怎样的一个节点， 他是怎样的一个作用？他的上游是什么？下游是什么？整个网络是怎样的，一定要了解。作为一个供应链管理人员，或者现在从职能部门的角度，未来要去到供应链管理的过程中，一定要了解上游跟下游所有的网络。你看啊，我们可能是苹果，我们可能是宝马、奔驰， 那我们是这一大品牌的话，我们就中间那个红的叫核心企业，就是炼竹，跟着整条工艺的炼竹，我们要控制上游跟下游，但是上游有很多你不一定能控制的动物，你就算是宝马，你也控制不了，可能上游的澳洲的铁矿啊，控制不了啊。 那么这个就是你要有些东西，游戏规则要覆盖到什么层面？在每个网络中我应该匹配怎样的资源， 你要清楚哪些你控制的，哪些你控制不了，控制不了，你只能遵从对方的游戏规则，你控制的了的，可能你就是要求对方来遵守你的游戏规则，你就是游戏规则的制定者，你就是练助，你要打造成怎样的一条供应链，这是你要反复去思考的。 这条公联的特点是什么？你要去反复去思考的。通过公联的特点帮助组织构建核心 竞争力，那么这就意味着供应链中间某些的特性要反复去加强，这样才能帮助你组织更成功，帮助组织能够维持市场的竞争优势。

那么这里面我们可以看一下啊，这是对于 scop 流程图的一个分解哈，比方说我们从供应链供应商到我们的用户去如何去完成？首先呢我们要做计划啊，我们供应链的计划、 外购计划、制造计划和交付计划啊，那这制造计划里面又包括我们的什么？我们的生产计划、采购计划、仓库计划、物流计划啊，大家可以看到通过这里面其实已经非常清楚了啊，那么通过这里面订单的这种生产啊，储储存啊，包括就是订单的这种 啊，分布匹配啊，这些东西都可以完成。那么交付里面情况下，我们的库存计划啊，我们的 mto、 eto 的这种计划啊，这种模式啊，这种管理模式，基本上都能完成这种目标的要求。那么保证体系呢？这里面包 我们对于流程的梳理、价值评价，数据库啊，库存管理、资金的这种管理，资产的管理，流程的这种管理等等，从九个方面能够帮助我们来树立整个供应链的体系打造。 那是也就说你要建立整个供应体系里面，从他的计划到交付过程中，那么他属于要保证，保证整个流程的运作价值评估，还有他的数据的 那个数据库的成立啊，不管是这个里面是计划的数据，还有成本的数据库的成立，库存的周转，资金的完成啊，整个运作模式，包括你的供应链的管理的结构的管理啊，然后包括他的整个规章制度 和他的一些流程的一些优化和提升，这一方面都是需要什么 scop 模型来进行完成的啊？

那么大家可以看过，通过这张图非常清楚的表明了我们在 scop 模型下四层的供电的结构，各个供电结构，那么蓝老师在基本上在配合很多企业在做一些。 嗯，这个供应链模式的打造的时候，基本上来讲，我们也是按照这四种模式来进行完成的。首首先呢，最高层就是他的流程， 那么我们再说帮一个企业在建立整个供应链模式，或者在梳理和改革优化现有的供应链模式，或者是我们在查找， 或者是我们在调整我们明年的整个供应链的模式和结构的过程中，首先要从自己的公司的组织流程先出发啊。那么我们首先去要明年的目标是什么？ 比方说二零二三年，今年的我们的目标，公司的目标是什么，对吧？公司的目标，这是力量。第二点，具体公司的明年的经营目标和经营发展的方向， 那么我们的供应链的组织和发展应该怎么去做？那么各自的流程衔接应该怎么做？那么我建立我们最高的政府上供应链的流程化 啊，比如南老师。呃，去年帮在一个企业，浙江一家企业在组建整个供应链的计划过程中，我们会看到原来他的企很多企业里面，他的供应链之所以他的效率不高啊，存在诸多的问题， 采购的这种价值很难发挥出来。最大的原因是什么？人员的老化啊，组织架构设计极为不合理啊， 比如说他们很多企业啊，在近二十多年的这种发展管理模式呢，人员变化几乎是很少啊，大部分的这个人员在五年以上啊，五年以上到七年以上占了百分之七十 以上，那这里面就说明一个很多问题呢，企业很少进行这种改革的变化。第二点， 一年采购有将近一个亿的这种产品的企业，尤其是传统的制作行业，他的这种采与购还是没有完全分开，也就是对于价格的分析，工商的选择和开发，包括采购的执行，仍然是 大国范啊，那这里面就会存在很多问题呢，企业在整个攻略的组织架构里面，没有发挥 他最大的价值啊，没有发挥最大价值，大家都是什么？疲于奔命，疲于救火，这就是他们当时要改改造的一个方向。从南老师当时从采购的最最高的组织流程化上来讲，把我们的优化，整个组织架构进行了三权分立的原则。什么叫三权分立？就是首先呢建立 成本的管理小组啊，对于市场价格的了解，对于竞争对手的价格的了解，对于我们企业的经营目标的了解，对于我们企业经营方向，包括对于我们的生产成本的了解，必须得清楚，而且建立标准，建立体系，这是最重要的。 第二点是什么？工商管理小组，工商管理小组对于现有的工商管理的组织架构必须得调整啊，对于现有供应商的模 是必须得调整啊，因为大家也可以看到啊，因为由于疫情的，疫情后的这种时代的发发展，大部分企业传统的这种企业几乎将会 慢慢的退出这个市场的这种舞台，那么对于供应链啊，对于供应商的这种发展必须得革新啊，必须得革新，那么企业这种发展未来会围绕着很多的新技术、新研发、智能化 方向的发展，那么这一块来讲，就是企业发展的一个什么最大的方向啊？第三类情况下采购的执行，从采购的执行过程中，我们把它划入 pmc 管理过程中，原来原来的采购执行是 也啊，一个大国贩，那么现在目前呢，在整个采购执行过程中画的 pmc， 通过计划的推 推动来实施采购的执行工作啊，那么通过这样一一项改革，从他的流程化改革的时候就会发现采购的效率提升了很多， 当然也有诸多的问题啊，一个改革过程中都会有诸多问题，那么大家可以看到通过 scof 这个模型里面情况最高层的流程是决定企业效率的 高于低，企业未来价值最大化的一个最根本的标准。所以我们说 scof 最高，最关键一点就是 告诉我们如何从流程上去梳理我们的价值，我们未来的方向在哪里？第二，配置层啊，这当地有二十六种这个配置的这种模式， 对于配饰层这块来讲呢啊，我们需要建立我们的啊，那个 pmc 啊，采购计划如何去做？我们的采购 供应如何去做啊？我们的物流如何去做？包括我们的新品打压测试啊，包括我们未来的整个什么，我们未来的啊，整个价值的体现啊，如何能够做到精益成本的控制。那么今年我也看到很多企业 啊，帮今年的整个供应链的这种目标降本，仍然做一个最大的，最大的要求。那么如何去建立供应链的目标的 啊？优化这一点是什么？是很关键的。第三点是什么？流程的这个优化啊？流程组织的优化啊？那么在呃流程的分解，那么我们整个流程的分解过程中呢？ 他的流程目标，流程分解，那么分解目标我们要建立各个部门之间的管理职责和以及各个部门之间的 相互协同的管理职责，那这里面我们就会发现这一点太重要了哦。大部分企业里面的他，你会发现他的管理文件有协同，但这种管理文件的协同几乎是什么？协同起难度，难度很大，因为第一点没有制约，第二个没有相互之间联动的这种考核方式。 那么大家在做整个过程中只为了管管理这个一个什么，他的整个目标完成自己的目标就就就成了。所以 scorp 在这个过程中就说我们首先要从流程的定义去看 啊，比方我采购过程中我可能会分成三群三强分离原则，那么对市场的我的定义是什么？对客户的定义是什么？对于我们的竞争对手如何去定义？对于成本的定义，对于大东材料的定义，对吧？那么整个过程中我们书要需要哪些资源的输入， 价值的输出？还有就是说我们如何从他的实施层，最后如何去实施？是效率是什么？那么最后如何去考核？考核的目标是什么？这里面就从前面我们刚才所说的第一点最高层流程图，第二点情况流程的配置层啊，那么各个环节如何去驱动？第三点 流程的要素去完成，流程如何去分解，最终如何是事实。那么一个企业的目标和完成基本上按照 scop 的这四种模式完成是没有任何问题哈，就是基本上整个供应链体系打造就基本上已经完成了。

最理想的供应链模型啊，其实就是自来水模型，你看我们家里面都用自来水，但你有没有想过这个系统有多神奇？你看我们的需求其实是不稳定的，比如说你要是出差的话，可能几天家里都不用水，但是自来水公司呢，他不会提前知道。 有时候你家里面来了亲戚朋友，夏天的时候都要洗澡，一天可能能用到两吨水，需求暴涨，但是你会发现你从来不用提前备货，你见过谁家里面用几个大水桶、大水缸先把水存在，那很少，但是呢，你也不会缺货，即使需求暴增，打开水龙头，水就来了， 既没有库存也没有缺货，这是不是非常理想的供应链管理模型？那这个自来水模型到底有什么特点呢？我们发现他的特点主要有三个啊，第一呢，就是我是根据实际的需求来下单的，比如说我要洗衣服了，要洗漱了，我才开始 使用水，我不会提前储备水。第二呢，供给也特别有特色，供给是根据实际需求来实时供应的，不会提前供应，也不会给你压货，不会占领你的仓库的。第三点是最关键的，就是从下单到配送过来时间很短，大概只有一秒钟的时间， 就是我们打开水龙头，水马上就来，你会发现这个供应链系统其实跟我们的零售供应链系统很相似呀。上游是不是有水库？终端的话是不是有自来水厂？我们的终端门店就是我们的家里面有自来水的龙头。 你看我们在北京的话，这个上游的话是不是密云水库，在杭州的话是千岛湖水库，他存的是什么原材料？就跟你服装公司采购纱线零部件一样的。那我们的自来水厂呢？存的是什么呢？半成品水，成品水也有啊，那我们的家里面就是零 售终端，是不是跟我们的零售系统很相似啊？所以我们很多的零售商都在想，如果背后的供应链就是我们的自来水系统多好，我就可以实现零库存运营，而且我的畅销品永远不缺货，我也没有库存积压。当然的话， 自来水模型它是一个非常理想的模型啊，我们的零售系统很难实现，但是你有没有想过 这到底给你什么启发？比如说关于销售预测，关于物流配送的成本，关于库存周转，关于库存存放的地方， 关于补货周期，我们通过这个模型反推我们。实际的模型能给我们带来什么样的一个启发？欢迎在评论区提出来啊，我们一起来讨论一下。好的，我是西江，关注商业底层逻辑，少踩坑，少犯错。

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轻松学习供应链，大家好，我是张东，欢迎收看轻松学习供应链，今天跟大家分享的内容是供应链运作参考模型对我们的意义。 在供电的诸多理论当中呢，较为出名而且应用比较广的就是供电运作参考模型 sco 了， 他是第一个标准的供电流程参考模型，是我们诊断供电的有效工具，使企业间呢能够更加准确的交流供电的问题， 而且呢能客观的测评供电的性能以及指导供电性能的优化方式。对于我们这些轻理论重实践的职场人来说呢，了解该模型能帮助我们系统和严谨的把握供电的整体结构、运作原理及 优化举措。该模型的样子呢，就是这个样子，他反映了四大要点，第一点就是反映出供应链是由五大模块所组成，包括共赢模块、运营模块、交付模块、逆向退货模块以及计划模块。 第二点就是任意企业的交付模块与其下游企业的共赢模块啊，是相互衔接的，形成了共与需的关系，供应链有效管理就需要提高各衔接点之间的共需匹配的水平。 那第三点呢，就是逆向供电的问题，也就是退货模块，他对供电的服务成本和风险的影响呢，是非常大的，但是在实践当中却经常被我们忽视， 这一点我们尤其要重点关注。最后一点就是反映出计划模块的价值，他是指挥内部供应链乃至整个供应链的中控中心， 统筹指挥和协调其他模块的运行。而要实现计划这一价值的前提呢，就是需要计划要基于有效的信息共享、高质量的需求预测、一次性的计划指令和有效的运作执行等条件。 上述对该模型的解读可以指引我们基于自身所在攻略的位置清除我们对接的上下游模块有哪些？如何基于供需匹配的这么一个原则做好相关的流程的设置和运作？此外呢，该模块还起 把我们有效的供电管理是基于统一的计划来指引各模块运作的，就如同集团军作战一样，围绕共同的目标整体的推进，这也就是供电与供电之间的竞争的本质所在。 以上就是本期的内容，欢迎点赞评论和关注，轻松学习供应链职场进步看得见，谢谢收看，我们下次见！

希望这个设计是从摇篮到摇篮。呃，就是讲的这个 问题，说我们从他做设计出来，一直到他最终报废也好，或是到他这个库存出现了这种呆滞也好，怎么一个处理过程，尽量使我们这个处理成本会低一些。好吧， 来我们讲一下这个库存的计划模型哈。那库存计划模型之中呢，他是有不同的补货方式的。如果说我们是一个连续的补货模型，那主要就是要看他 补货量跟什么有关呢？跟安全库存有关啊。就是说我这个连续补货模型，我的再订购点在什么水平呢？首先我要跟我的呃安 安全库存有关，因为安全库存是这个基底。然后在这基底之上呢，我们会有一个斜率，斜率是指我每一天的消耗量啊。然后会有一个在定货点，那在定货点到到货这之间它的消耗呢？是 采购提前期乘以每一天的需求。好吧，我每一次订购订购量是多少呢？ 是一个订购的批次是二分之一的这个，这个平均库存啊，是二分之一的这个订购量加上安全库存。就是我每一次哎定一个订购量，这个是我的订购量 q 这个位置哈，这是我的 订购量 q。 哎，每一次我定完了这个 q 的时候呢，如果我的消耗的速率是平稳的，并且每一天都一样，刚好当我买来的时候，他就到达了安全库存的水平，我又定了一个 q 好，他补货又到了这么一个最高的库存水位对不对？那么我的平均库存水位是哪呢？是在这个位置 啊，二分之一的订购量，订购批量加上安全库存。哎，那我每次这样的话，我为什么要订一个这个安全库存呢？假设咱们的需求 是应该是以这样的一个斜率，结果呢？他到这之后啊，他斜率变高了，哎，斜率这样。 所以等你这个 潜质期到的时候呢，库存点没到这了啊，已经在安全库存水平之下了，但他没有断货啊，断货就到这了。所以这种情况下呢，这安全库存就被触发了。 所以我们来审视一个公司他的安全库存设置的合理不合理。大家觉得你是看他的这个 某些十点值的库存水平是比安全库存高好呢，还是比安全库存低好呢？如果从来我的库存水平都没有低于安全库存水平过，你觉得这个安全库存设置的合理不合理呢？ 哎，大家觉得合理不合理，可以给我一个响应哈。 是不是不合理， 那证明什么啊？安全库存比设高了呀，他根本根本就 就永远都达不到这安全库存水平，你没必要给他设这么高啊。证明什么呢？证明我们这个消耗根本没有那么多。所以我可以再降降我的安全库存。所以要看的是，如果说我的这个整个需求波动很大，突然间从这，哎，我的需求变这样， 缺货了。哎，有两天我缺货了，从这到这是我的缺货的时间。那么你这个库存水平，如果经常出现缺货，经常出现断货啊，有缺货成本，那证明什么？库存水平设低了 啊，这个需求他波动性太大了，不能设置这么低的一个库存水平。好吧。所以这种订货点法呢？连续补货的模型其实适用于什么呢？适用 用于那种嗯，我们相应需求量很大，缺货成本比较高啊，需求波动也也比较大的一种情形。然后我们会根据一个采购提前期，根据我们这个平均的需求地啊，每天的需求地， 采购提前期乘以每天的需求地，这个是采购提前期乘以每天的需求地，加上安全库存水平，算出来我们的这个整个的啊补货的库存水平。嗯， 然后我们的再订货天数呢？是什么时候再订货呢？是我们的这个采购前置期和 安全库存除以每天的耗用量，这是我们的这个再订货天数，要要提前去订货啊。

那么这里面我们最多给大家讲一下供应链里面有一个模型叫 scop 模型啊，这个供应链的这种模型里面啊，对于我们来讲，这是对于啊传统的整个供应链体系里面现在目前常规用的这种方式和方法啊，对于我们 建造我们的供供应链体系，打造我们的供应链体系是一个非常有用的工具啊。那么这个 scop 呢？最主要它的作用是什么啊？为什么它在诸多行业里面啊的供应链体系里面有于如此重要的地位 啊？这主要有以下几个方面啊，第一个他可以有效的去评估我们整个供应链整个过程中啊，他的一些啊，一些业务的流程价值啊。 所以我们原来在建整个帮很多企业在建供应链的体系过程中，首先要树立企业的业务流程啊，他的业务流程在哪里啊？从接到客户的需求 啊，如何去去定制啊？如何去下达整个计划啊？那么企业内部是如何去运营啊？企业内部运营如何去高效的运营啊？在高效运营过程中后，然后如何去转变为企业最终的 所能够按时按时啊，试驾的交付的这种成果啊？这是整个评价整个流程的最主要的一个差别，这是首先从我们内部来讲啊，他帮助我们内部来梳理我们的整个的业务这种价值。第二类的情况下，就是让我们更多的 是和我们的企业的同行或者我们的竞争对手去对比我们和对方之间的差异在哪里啊？我们做的为什么不如对方，或者我们比对方做的优秀的地方在哪里？那么 sorp 这个模型里面很能有效的帮助我们来解决这方面问题 啊。那么还有一点就是说在整个供应链体系过程中啊，促进整个供应链的优势的发展啊。我们在整个过程中，大家也知道供应链体系发展的过程中啊，有做精益化供应链的，有做敏敏捷性供应链的啊，有做集成供应链的，那么 针对于供应链在发展这么多年里面，其实在都在建以企业自身为特色的供应链体系，大家有没有发现啊？这个就说供应链的模式 是是不可复制的啊，只能在别人的基础上进行什么不断的优化提升和创新才可以，那么这里面就说促进我们整个供应链体系的优势 啊，还有就是说通过一些标杆法啊，提高通过我们企业的一些呃， 优秀的一方面，提升企业的一些管理水平啊，比如说我们通过我们的 scoft 发现后，我们的在整个的供应链体系过程中，我们的运营方面 啊，我们在行业里面啊，有一些在计划方面啊，有些在成本方面做的比较好的，那么我们通过斯高福这种模型可以有效的帮助企业来提升他的管理水平的价值啊。还有就说第四点啊，可以 带来收益，石膏控模型类别情况下，它不是一个什么，不是一个简单的组织化的一个流程，它是可以创造价值和利益的工具和帮助。在企业的打造整个供应链 体系的流程过程中后，帮助企业来创造更多的价值和效益，这才是我们建立斯高普的最最重要目标啊，不像某些啊，大部分一些企业里面，他的这种工具摆起来好看，但实上真正实施过起来是没有多大价值和意义的啊。那么最后一点是 帮助企业能够定制我们的供应链管理软件啊。那么大家也知道供应链从整个销售计划、生产计划啊，采购运营计划啊，我们的仓库计划、物流配送计划啊，整个售后计划等等，这些 计划的过程中他需要一个什么系统的软件来进行完成的，那么这个斯高普模型里面可以帮助企业来提升这方面的东西啊，这是我们刚才所所从的第六个六个点方面去问斯高普的他最主要的他的作用 啊，那么他的组成是哪些呢？首先第一点情况下来讲了对于标准的流程的描述 和优化啊，那么这里面我们在下面过程中大家可以看到，因为供应链涉及到各个环节过程中的供需关系的平衡， 那么涉及到部门很多啊，销售部门、生产部门、 pmc 部门啊，那个包括采购部门啊，仓库物流啊、售后财务资金等等这些网 方面问题，那么各个部门之间如何去衔接，如何去业务板块，如何去梳理，那么这个过程中就是 stop 最主要做的问题点，那么这个里面前期最重要一点是什么？首先要建立自己的整个供应链的运行管理图 啊，这是第一点。第二点情况下来讲是什么对于客观企业的一些标杆的一些反馈，绩效的反馈，来建立我们的一个什么绩效评估体系。那么第二点就是我们的绩效评估方法 啊，绩效评估方法，那么这个绩效评估方法呢，是建只建于供念管理体系的这种方式方法，我们大，我因为男老师跟很多企业也在做辅导和咨询的时候，我就会发现很多企业在建立卓越绩效模式的时候啊，那么我发现他们的 企业的那种管理模式啊，基本上都是啊，自扫门前雪啊，各自为政啊，你敲你的锣，我打我的鼓，那么这里边情况下就没有形成一个一个什么一个有效的联动的、 互动动态的这种绩效管理模式。供应链绩效管理模式，那么绩效供应链绩效管理模式既要强对强调于团队的执行能力，又要强调跨部门之间的协同啊，那么联动的这种管理模式一定是什么是很重要的 啊。第三种是什么？就是对于整个业务组织的啊，组成了他的体系完成的体系，那么我们各个之间啊，业务板块形成的这种模式，那么首先我们就能拿一采购于公益的 来讲，那么首先要完成整个供应体系过程中一些核心的供应部分，那么采购的整个他的管理体系啊要完成，那么这里面会涉及到什么供应商的选择和开发 采购的这个招投标啊，采购的，呃呃，绩效管理模式等等，这些东西都在他的整个工体系里面要进行反馈出来等等等等，那么销售部门也是一样啊，包括我们的计划部门都是一样的 啊，然后最终情况下就说这些东西成果最终是通过什么他的软件部分来进行什么实施和完成的？