课改星hr大数据分析与经营决策教程

各位伙伴大家好，今天我们进入到第十一讲绩效考核的数据分析，也是主课程的最后一讲。那么这期课程呢？我们主要在了解一下， 当我们的年度和季度绩效考核结束之后，整个的绩效管理闭环结束之后，我们会有一些绩效的数据，那么这些数据我们应该用什么样的方法去分析？ 同时我们应该怎样去做自己的绩效报告？而绩效报告的重点的内容又是什么？和我们所理解的绩效报告有什么样的区别？那么这个课我也给他起了一个副标题， 绩效考核的数据分析或者绩效报告最终是整个绩效目标的完成情况和个人团队的绩效能力。那我们来看一下今天的课程主要分为三块，第一个，什么是绩效报告？ 那么第二部分是绩效报告的内容和结构。第三个我们来看一下在做绩效分析时，我们常用哪些比较简单的方法。那我们来看什么是绩效报告， 这里面要跟大家重点去强调，绩效报告不是人力资源的绩效运营的报告啊，不是说这个绩效最后运营结果不错啊，产生了什么样的问题？我应该如何这个绩效如何去改进？它的亮点是什么？ 这个把我们把它叫做人力资源的运营报告，不叫绩效报告。那么绩效报告最终我们一直在讲， 第一节我们最早在去讲的时候，什么是绩效？绩效就是结果啊，就是成绩。那么绩效报告应该是结果和成绩取得的情况是怎么样的？所以说我们所有的绩效报告，不管是 年度的啊，还是季度的，整个报，绩效报告一定是反映出两块内容，第一个是公司的绩效情况啊，那么整个任务标的达成情况怎么样？第二个最核心的关键点是我们在绩效的实施的过程中，当中也讲到 很多的内容全部是由部门负责人和部门来去整体完成的。比如说我们的绩效目标的制定，比如说我们的绩效的辅导，比如说我们绩效的反馈与面谈，那这个时候 第一个是绩效的情况，第二个就是应对的是管理者的状况，也就说管理者对于绩效整个运营的情况的状况是怎么样的，那管理者的水平如何？这都是可以通过绩效的完成情况能够反馈出来。所以说我们以后再去做绩效报告的时候，第一个是我们整个 绩效的核心价值，也就是我们的目标的达成情况是怎么样？第二针对于我们现在目标达成的情况，我们对应的管理者的状况，管理者的管理水平和团队的管理以及领导力的水平是怎么样的？这是我们所说的绩效报告是需要突出这两个重点， 这两个重点，所以说呢，像人力资源的这种运营报告，完全可以放到人力资源部里面内部去解决啊，我们在整个的流程设计上各个方面有什么问题，这个想跟大家去强调概念的区别啊，概念的点到底在哪里？ 那我们来看一下绩效报告他涵盖了哪些内容？他的结构是怎么样的？那么绩效报告的结构啊，一般我们分为这五项内容，第一个是整个年度啊，或者说是季度的整个绩效目标的达成情况应该有哪？ 那么第二个我们看一下各部门绩效目标达成情况，尤其是如果去做年度报告或者年度汇总的时候，我们一定要看到每月的趋势啊，每月的趋势是怎么样的啊？每月的趋势。第三个是各部门里面的 团队的绩效情况和各部门团队绩效的改进情况，这个我要重点去说一下，那么一个是各部门团队的绩效情况，也就说目标达成的情况是怎么样？第二个也就说 绩效的改进情况，也就说当你的绩效完成的好或完成不好的时候，你下一期有没有做相应的改进？你的改进之后，你的目标达成的情况怎么样？这里面我们可以把改进的情况啊，改进的情况，我们也可以做一个分数的评分啊，分数的评分 可以把它放成啊，比如说一般八十分到一百分的这样一个区间，我们来看看他最终绩效的改进情况怎么样，我们可以做评估，这两项是我们在日后再去做绩效报告的时候，有一个很重要的组成的部分。那么最后一个是核心人员的绩效情况，当然如果说你的企业 啊，作为中小企业或者小微企业，如果人数比较少的情况下，你可以看看全员的绩效情况啊，全员的绩效情况，那么真正一个核心或者全员的绩效情况，他的绩效应该是一个属于 上山型的这样一个方式，比如说他最早是一个七十分，那么最终我们通过绩效的改进，最终让他的绩效要能达到九十分的这样一个水平啊，九十分的这样一个水平，这是我们说整个绩效报告里面要涵盖的五个内容。那我们来具体看一下。首先第一个是绩 项目标的达成情况，首先是企业各项重点的关键指标的达成情况啊，这是我们所说的绩效的最终的目的啊，最终的目的，也就说我们的目标感一定要非常的强，要去做企业各项重件重点关键指标的达成。第二个是和公司战略直接评估相关的指标， 我们来去讲叫做收入成本和利润啊，收入成本和利润，这是我们 不管走到哪里，企业要维持生存的根本。也就说这三项直接性的指标，我们要做整体的评估，那么除了这个指标评估之外，我们还有一个叫做密切相关三层法。什么意思？也就说收入，我们如果再去细分， 比如说这是一个生产型的企业，我们的收入，比如说跟这个产量 对不对？跟这个产量有关系，那么产量呢？我们还根据呃这个，还有比如说呃市场或者销售额，那么销售额我们再往下去分的话，比如说有这个呃客单价 啊，比如说客户数量一层、两层、三层，这是我们密切相关的三层法，要通过直接的收入成本和利润的这样一个指标，然后再往下去分啊，再往下去分，一共是三层啊，一共是三层，这是我们也要去做这种评估，来去看看 辅助的这样一个三层里面的这个大的数据完成的情况怎么样。那么也许通过这样一个达成的情况，我们能看到可能我们之前在去做这种相关联的时候可能发生的问题。那比如说我的最终的收入可能跟这个产量呀没有太大的关系，而是根据 我们，比如说根据产品的研发的种类，或者研发的质量，或者研发的新颖度能够去相关，最终导致我的收入整整整体的增长啊。这是我们说在去做评估的时候，会看到 通过收入、成本、利润三层逐逐逐级去分解的时候，会发现相关的问题。那么有一些指标可能不是最终核心的指标，也不是构成核心指标达成的一个关键的要素啊，关键的要素， 那么绩绩效指标的分析还要注意整个关联度的判断啊。关联度判断，这是我们说整个企业绩效目标达成情况，那我们来看一下部门的绩效达成情况， 而我们的部门的绩效达成的情况呢？有这几点跟大家去分享。首先第一个一定是要对各部门负责人绩效达成的情况。呃，这个也是引用之前 啊格力董董说了这样一句话，说我从来不做什么呀，叫做叫做末尾淘汰啊，末尾淘汰我只是觉得我的员工人没有遇到用到地方，而真正要去做这种淘汰的话， 举个例子放到负责人的身上，我之前的课程里面也跟大家去分享，如果说给负责人去做这种绩效的末尾淘汰，或者说这种也不叫淘汰，其实对于他们来去讲的话， 淘汰就叫做什么呀？就叫降级啊。如果用这种方法去做的话，那这个时候我们的这个部门绩效的达成情况明显会好一些啊，我们之前有 很多的这样一个案例跟大家去分享，就是以前很多企业都采用什么呀？员工的所谓的末尾淘汰，那如果说你把员工末尾淘汰，把它 取消了，而变成什么呢？变成负责人降级啊，负责人降级，尤其是比如说我们销售市场比较多的这种部门 啊，部门同一个部门里面比较多的团队有团队 a 啊， bc 这种，我们去做这样的一个部门负责人的绩效考核，或者团队内部的这样一个绩效考核，用负责人来去做升级和降级，那么这个时候我们就会发现这样一个绩效达人情况就很好啊，很好。 那么对各部门负责人绩效达人情况最重要的是来去看，其中有一个考核点是他们的绩效的辅导能力 啊，绩效的辅导能力和绩效的这个面谈和反馈，也就是说这个能力如果说足够强的话，他们的团队应该不会太弱。所以说绩效达成的情况也能对于这个管理者的领导力有一个综合性的判断啊，综 核心的判断。第二呢，我们整个达成的情况要有年，要与年底的奖惩去挂钩啊，我们整个部门。那么第三呢，部门既要达成情况来判断负责人啊，刚才讲到了领导力的水平，这是我们说部门绩效， 那我们来看一下部门里面的团队的绩效的情况，如果各部门有这种优秀的人员的名单啊， 通过绩效的这个最终的分析，一定要发现公司的这种继任者啊，就是表现非常优秀的人才，那么这种优秀的人才一定要给他去调整薪资，要去做晋升，否则的话，这里面我有一个， but， 否则的话他们 第二年选择离职的几率啊，这我说的是年度的这样一个记号报告，他们选择离职的几率就会非常的高。我们说在一个企业里，什么样的人才会选择离职？一定是做 做的非常优秀，工作做的非常好的人，和他现有的这种收入水平等等不太匹配，他才会选择离职。而真正没有能力的人，整天混水摸鱼的人，这种人他绝对是不愿意去离职的。所以说在这一块我们一定要把 这个优秀的人员，通过这次整个绩效的报告能够找出来，给他们做相应的绩效的应用啊，绩效考核的应用。那么第二我们来看一下各部门啊， 在这种中位值也是反映了部门负责人的领导力的水平。那么什么叫中位值呢？我举一个简单例子，比如说我们拿销售部门来去 销售部门，那么这时候销售部门呢，有一个 a 团队和有一个 b 团队，那么每个团队呢？都有四个人啊，每个团队都有四个人，我们来看一下我们用 业绩来去做什么叫中位值。那么 a 团队的四个人，他的业绩分别是一百万、二十万、十万和十万，这个时候我们来看一下，加起来这就是多少？ 一百四十万，如果我们用平均数来去计位的话，这一百四十万除以四呢，大概就应该是在呃三十多万或者二呃二十多万，三四，一百二 啊三十，我们就按三十五万来去算他的平均值，那我们为什么按照去中位数来去算？那么中位数来去算的话，也就说因为他是一个偶数， 所以说他中间的两位数再去做平均，他的中位数是十五万，这个时候我们就发现这个中位数的十五万就代表了你的销售里面，因为是 有偶尔一个两个的绩效人员拉高了你的平均值，所以说这个平均值不代表你整个团队的最终的水平，所以说我们按中位数来去计算，那么比如说 b 团队的话，如果说都是在六十万、五十万、五十万、 二十万，这个时候我们来看一下 b 团队的中位数就是五十万，那这个时候就说明 b 团队的整体的这样一个能力素质要比整个 a 团队要高出来很多。这是我讲到的业绩 啊，在业绩方面去对比的时候的这样一个啊稳定性，这样一个稳定性，这是我们讲的中位数，如果说你的中位数团队里面是三个人一百万， 十万有可能是一万，这个时候中位数就是十，而如果你按平均数去算的话，有可能就是三十万，所以说我们在讲一定要用整体的这样一个中位数来去， 能够有效的看到整个部门负责人的这样一个领导力的水平，同时针对于部门负责人进行整个绩效的改进啊，绩效的改进和评估。那么第三我们来看一下是团队绩效排名靠后的员工，一定要进行调岗，甚至说多次 结果还是不好的，一定要去解除，也就是我们常说的这种小白兔啊，企业里面肯定有小白兔，所以说小白兔一定是要把它 ko， 一定要把它解决掉的，要解决掉的，这是我们讲到的部门的里面的团队绩效， 那我们来看一下部门与个人啊。刚才我们在讲绩效的时候讲到两个，一个是绩效的改进能力，一个是绩效的指标。如果说绩效的改进能力大家不太好理解的话，我们就来去把这个努力的绩效改进的程度改进叫做努力的程度，而我们把努力的程度 也会做一个评分啊，也去做一个评分。那么这两条象线什么意思？这个横的代横轴代表是绩效的改进能力啊，改进能力，那么这个中间的这一行，我们把它叫做八十分， 也就是说你的努力程度超过八十分，我是在右边的象限，如果说努力的程度小于八十分，也就说你努力程度远远不够， 那么绩效指标呢？我们这里面也把它做一个八十分，也就说在去做绩效评分的时候，我们举一个简单的例子，如果说一个员工他十二个月份的绩效考核的指标是这样一个状态 啊，这样一个状态，我们用线来简单的画一下，这个代表一月份，那么一月份他的绩效的努力程度不够，但是他的绩效指标是达成的，那么到了二月份， 这是我们画到二月份，那么二月份的时候呢？我们看到他的绩效指标啊明显降低了，而他的努力程度啊也远远不够，低于八十分，也就说明他第一个月哎业绩达达成的不错， 那么整体的绩效改进努力程度差了很多，这个时候直接导致他二月份的整个的绩效指标有所下滑，那么到了三月份的时候，可能我们看一下，哎，三月份的时候到了这个位置啊，到了这个位置，也就说三月份的时候 我的绩效改进有所提高了啊，绩效改进有所提高了，但是我由于刚进行了整个的提高，但是并不一定我的绩效指标立马就很好，这是到三月份，那么四月份的时候，可能由于我三月份整体的这样一个努力，二三月份的整体努力，这个时候 我发现我的绩效改进也做的很好，然后我的绩效的指标达成的也很好，那么我们在这个时候就会把整个的这个象限从一一月份一直到十二月份来去做一个规律，他们分别在一二、三、四哪几个象限？如果说我们在一象限 加上我们的二象限整体大于三加四象限，那说明这个员工他的绩效相对来讲，他的成绩以及努力的程度和最终的结果都是非常不错的。 如果说他整个集中在三象限居多，或者说四象限居多，那这个时候这个员工或者说整体的这个部门我们就要去注意了，这是我们在去做绩效报告的时候要去做到的一些数据里面的一些分析。那接下来我们看看具体在 绩效里面，我们还分析还需要哪些方法。那么有这样三个方法，第一个是叫做横向比较法，也就说在同一个考核周期内啊，我们对于同一个员工和部门的不同绩效进行比较，这个我相信大家都非常的好理解，那甚至说同一个员工里面， 你的这样一个销售额和我的这样一个销售额，或者你的这样一个利润率，我的这样一个利润率，整体的这样一个对比啊，来去看看有没有存在一些偏差。那么第二个我们把它叫做纵向法，纵向法也就说 同比去对比，同比去对比，那么一月份和二月份整个的这样一个绩效的数据发生哪些变化？那么你的比如说我的收入啊，企业的收入，或者说我个人的这样一个，嗯，业绩指标，同样的业绩指标，我二月份和一月份的相比比较啊，是 提高了还是降低了？那么差距的原因和取得改进的措施的原因都可以做一些分析。那么第三个叫做流程分析，主要是分析绩效考核需要的各种报表，哎，编制是不是提交绩效辅导和绩效面谈是否及时的进行。 那么第二个呢，就是说各种考核的资料是否完整啊？考核过程是否严格按照程序完成，那么考核的资料是否准确，这是我们所说的第三个分析方法。 那我们来看一下还有部门的绩效分析。那么部门绩效分析呢？就是我们把整个 k kpi 指标进行整个的权衡来去看一下， 比如说在一季度或者当年或者说当月，我们的整个的绩效目标一共多少个整个的完成情况，那么哪些部门完成的不好？那么什么样的原因，我们要通过数据进行一些分析。那么第二个我们来看一下，是把各部门里面的各个员 工，我们做了整体的分类，那么在这张图表当中我们来看一下，比如说财务部，那么整个合格加区改进的就差的非常的多啊，差的非常多，这个部门出现了一些问题，我们要及时去纠正。所以说部门要素分析里面，我们对于部门内的员工考核等级的分布 啊，员工考核分数的分布和员工考核结果要进行整体的比较啊，整体的比较要去做一些改进。那么最后还有一些企业企业绩效的分析，我们把它分为指标分析法、岗位分析法和职能分析法，这些呢都是一些 相对来讲啊，比较概念性的一些分析的方式和方法啊。比如说记这个指标分析法，我们可以把这个考核指指标好几个部门之间通用的这个指标来去进行横向和纵向的分析。那比如说，呃， 我们举个例子，比如说这个离职率吧，啊离职率，或者说重点人员的离职率和这个比如说团队的氛围啊，团队的氛围， 我们企业有的时候在考核的时候都会考核这两个，那我们看一下离职率和团队氛围之间有没有相关联系，那各个部门的整体的相关联系是怎么样？团队氛围高是不是离职率相对来说低一些啊？这个时候我们通过这些数据能够看到部门之间他到底的这个 指标的情况如何。那么岗位分析里面呢？比如说考察不同岗位的岗位族的绩效考核分布结果啊，职能呢，是相同职能领域的不同团队之间进行的绩效考核的结果分析 啊，这是我们对于绩效企业的绩效分析，跟大家做一个简单的说明啊，简单的说明，那么最后呢，还想跟大家去分享，其实我 我们整个绩效管理里面，首先我们 pdc 循环一定要跑动起来啊，一定要跑动起来，不管我们现在的绩效是怎么样去制定的，也许我们压根没有一些目标，我们直接去进行考核，但如果说你从 d 开始去做的时候 去执行，开始去做的时候，一定要最终反馈到 p， 也就说我们的绩效目标，我们的计划一定要清晰明确，这是我们讲的 b、 t、 c 的循环，先让它跑起来。那么在整个过程当中，绩效管理的过程当中，绩效的培训， 也就是说我们给中层管理干部以上的培训至关的重要啊，培训至关的重要，要让大家能够清晰的理解绩效到底是为了什么，绩效的目标到底是什么。最后绩效的报告，我们对于目标的指向性也一定要非常的强啊，非常的强，这 是我们想通过今天简单的这样一个时间啊，跟大家去把绩效的这个报告和绩效的一些数据分析的方式和方法跟大家做一个简单的说明。那么后期呢，我们各复刻会跟大家去讲一些 各种绩效考核的工具啊，比如说 kpi， okr 等等。同时呢，下一节课还想跟大家去分享一下各岗位的一些绩效的指标和各部门的一些绩效的指标库啊，那么本期的课程到此结束，感谢大家。

哈喽，大家好，我是晨晨。想象一下，你是一个教育机构的人力主管，你老板发现最近机构的流动性特别大，然后问你，哎，小陈，最近人员流动是不是特别多啊？老板，我觉得还挺多的，今年的离职率有百分之十呢。 如果这就是你的完整答案，根本没有办法把他的疑问解答清楚，但如果你懂得数据分析，你的答案就完全不一样了。作为一名人力主管，你一定有每一个月、各个部门、每一个员工他的在职和离职情况记录的。 针对这些数据，我们就能够从更细的维度对人员流失情况做一个详细的拆解。首先，我们可以做占比分析，把离职人员按业务模块、按部门、按工龄以及按职级分别统计出来。如上图，我们就能一眼看清楚在不同维度下各个细分人群的占比。比如 按业务模块可以看到辅导班的离职人数最多，按职级的话，专员及离职人数占比最大。而按工龄时长的话，工作一到三年的人提离职是最频繁的。如果按岗位的话，专职教师的离职比例要远高于其他岗位。 结合上述数据，我们就能得到一个初步的结论，在离职人员中，占比例最大的是工作一年到三年负责代辅导班的专员老师，此部分老师的年龄大约是在二十四到二十八岁，目前的工作是处于他们的第一份工作到第三份工作之间。 其次，我们还可以做趋势分析，针对业务模块的数据，我们可以按月统计出来。如图，我们可以看出，七月和八月是辅导班员工离职最多的月份，针对岗位的数据同样我们也可以按月拆分。在图中 我们同样可以看到一样的规律，也就是七月和八月是专职教师离职最多的月份，所以我们也可以得到一个初步的结论，辅导班和一对一团队的离职率要高于职能和教研的团队。而从岗位来说，专职教师一般会集中在暑期以及寒假期间集中跳槽。 最后，我们还可以分析一个重要的指标，那就是换血率。换血率的计算公式适用本年累计的离职人数除以本年年末的在职人数， 用于计算从年初到年末人员更新迭代的比例。例如，我们可以在针对辅导班和一对一团队里面的各成员做一下换水率的分析，我们就得到以下的图表。 从数据可以看出，在一对一团队里，中学产品部教师的换学率已经超过了百分之五十，也就是一年下来，该部门的教师中 有百分之五十的人已经进行了轮换。而对于辅导班团队中，学业规划师部门的人，换血率也已经高达了百分之六十八。 经过上述的分析，你就能更加清晰的告诉你老板一在公司的四大模块里面，辅导班人员离职率是最高的，这是因为他们的人数最多，而且辅导班相对一对一团队来说，和学生的粘性没有那么强，并且在辅导班这个团队里面的教师基本上是出于工作的不稳定期。 第二点，百分之六十二的员工会选择在入公司三个月到三年期间离职，并且大多数离职的员工都是处于专员的级别， 不仅如此，你还可以给到老板两个重要的思考方向。第一，按目前的换水率来看，一对一团队他的人员招聘成本是非常高的，但一对一团队这一个模 并不是公司毛利率最高的模块，所以我们可以在换血率比较高的这个趋势下考虑业务转型。我们可以把原来在线下一对一授课的一些课程转换为在线上录播的形式来进行授课，这样子就能够减少固定坐班老师的数量，从而降低人员成本。 第二点思考，对于换学率比较高的岗位，我们可以选择和第三方服务公司签订合作合同，也就是以外包的形式聘请这一部分的老师，并且和他们约定最短的认知时间，这样子就能够保证整个教师团队处于相对比较稳定的水平。 以上就是你懂得数据分析之后能够给老板提供的答案，怎么样一点点数据都能够挖出那么多的宝藏，老板一定会对你的答案刮目相看。大家日常工作中如果遇到有任何数据分析的问题，都可以在评论区告诉我哦，那我们就下期见啦，拜拜！

你会用透视表做人质分析吗？今天我们来用数据透视表做一些人力资源方面的常用分析。 假设我这里有一张 abc 公司的员工，领导却用包含人工的姓名，他们的入职时间、年龄、所处部门以及学历。接下来呢，我们想了解一下以下四个问题。第一个问题就是部门的人数和占比。 第二个就是我们目前员工的一个年龄的分布层次。第三个就是看到想以季度来统计一下员工的入职时间的分布。然后第四个我们先看一下整整体这个当前这个公司的学历的一个构成啊，怎么操作呢？首先先选中这些原始数据， 然后单击插入数据透视表，然后再保存着当前表格。这样创建完这个主体框架之后，我们先看第一个问题，你想知道部门的人数以及他的分布占比。 接下来我们就将部门放到行的区域，然后之后再次将部门放到直的区域，再将部门放到直的区域一次。咱们这个为什么要放到直的两次呢？一个是看总人数，另外一个呢，我们要把它调成一个 占比的形式，这样我们就可以看到整个当前公司的所有属部门的人员的分布，他们当前的一个占比情况非常直观。我们可以给这个表格呢，创建一个数据透视表，还是用顶钢图， 然后给他加一个数据标签，然后再加上一个部门吧，这样会更直观一些。 这样我们就可以看到第一个问题呢，我们就已经解决了，我们知道目前的整个人员的构成了。 第二个问题，我们想看当前年龄的一个分布，年龄呢我们就可以把当前这个年龄标签直接给他拖入到轴的这一位。 哦，这样呢，看起来会有点，现在目前有点乱，我们想看分布，所以我们大概应该设一个档，对，这时候呢我们直接右键单击航标签，然后这里有一个组合啊，我们这里直接就是更改这个它的步长，我们以五年为一档， 这样我们就统一出了当前公司，然后五年未打的这么一个年龄的分布，并且下面的数据表呢要有一个实时的更新。 第三个问题，我们想按照季度来统一一下入职的时间，这样呢你可以先把年龄这个呃自断抛弃， 然后把它的入职时间拖到这个轴的这一个键盘。哇，我们看到现在这个图片变得五啊，非常的非常的混乱，因为其中包含的太多那种，我们只想看到啊季度统计的入职时间的分布，所以呢首先我们先把这个部门，这个可以先给它删掉， 然后月份呢，我们其实也不太关心，只要记录这个维度就可以了，所以录制时间可以删掉。最后就剩一个非常简单的一个明亮的一个表格，我们知道从二零二一年三季三四季度开始，我们一直在招人，目前整体公司呢有二十人，整体的一个构成是这样的， 第三个问题我们就解决了第四个问题，学历的分布，这个跟刚才入职时间那个非常相似，我们把 学历直接拖动到行的区域，然后把这个年啊，时间的年和季度呢都删掉， 此时我们就可以看到目前公司整体的一个学历构成，使用数据透视表，能够非常轻易的去分析这些员工数据， 不用去使用什么这种 excel 这种函数和公式对数据进行加工，对 h 来说其实非常的方便啊。这个后续这个文档我会分享在评论区，大家可以使用这个原始文档，然后自己的去练习一下。今天的分享就到这里了，再见。