内部标杆管理的主要步骤包括哪些

标杆分析用于了解企业自身与标杆企业之间的差距，通过分析改进从而获得竞争优势。标杆分析经常被用来系统的比较企业在产品、服务或流程方面与行业标杆企业的差距，是流程改进的管理工具。 实施标杆分析时必须遵循系统化、结构化的方法，由跨职能专职团队来执行标杆分析，这样可以保证在实施的各个阶段都充分考虑到各种问题，分析潜在机遇，同时可以保证改进措施得以实施。 通常标杆分析包括四个阶段，集规划分析、整合行动。这四个阶段还包括了标杆分析的十个实时步骤。规划阶段步骤一，识别机遇并划分出预进行标杆分析的流程 的优先级级，需要决定哪些流程对企业获得成功最关键。步骤二，确定标杆。该步骤将确定以哪家企业作为标杆，需要做到以下两点，一，确保能够获取有关选定企业的详细的资料。 二，确保标杆流程与自身流程对比的相关性及实用性。步骤三，研究最佳流程。通常企业对其流程的细节都是保密的， 因此很难从中获得真实可用的信息，所以必须提前规划好信息收集工作，保证在合理的时间内可以提供所有的具体信息。分析阶段 步骤四，探寻标杆流程成功的原因，改进己方流程在获取并分析一流企业标杆流程的资料后，项目团队应着重分析其之所以能 带来较高绩效的原因，之后对公司流程进行改进和优化。步骤五，为改进流程设定目标接下来，项目团队需要为公司改进流程设定目标， 这些目标应当高于标杆企业的最佳流程实践的目标整合阶段步骤六，交流分析成果，获取领导认可 项目团队应当向高级管理层和部门主管提交流程改进方案，并提请领导同意按方案对流程进行修订。只有获得所有人的同意和支持后，行动方案才可能得以顺利实施。 步骤七，拟定新的职能目标在领导批准流程的修订后，下一步工作就是向领导申请批准对职能目标进行的修订。行动阶段步骤八，拟定行动计划在各相关 官方或可能受该流程影响的各方认可了改进流程后，需要你定份包含所有关键活动的行动计划。步骤九，实施具体行动并监测工作进展行动实施人有责任按进度完成所分配任务， 高级管理层也同样有责任投入足够的时间和精力协调好各种活动，监测工作进展，并负责扫出行动实施中遇到的阻碍。 在开展各种活动的同时，需要建立一种机制或体系来定期评估改进后流程的迹象，从而保证所带来收益的持续性。 总之，应当保持流程的持续稳定。实施标杆分析的最大优势在于企业通过学习他人的流程所获得改进的幅度。你可以根据公司的需求， 对一个公认为绩效更好的流程进行适当调整，就可以为己所用，而无需耗费大量的时间用于创建新的方法。此外，标杆分析还揭示了企业改进自身流程的方法，研究体验其他公司的业界最佳流程实践，并执行从中学习到的措施。

中国的很多优秀的企业，他们有没有找到过标杆啊？华为当初以哪一家公司作为最标的对象？ 斯科，当初的海尔，你们知道他以哪一家公司为对标的对象吗？不知道哈，海尔是以三星作为对标的对象，比如说万科地产是以哪家公司作为对标的对象？大家知道吗？ 对，美国的有一家非常优秀的公司叫帕尔迪，中国的联想以哪一家公司为最标的对象？ ibm。 那么今天我跟大家分享这个内外标杆法，就是告诉大家企业内部有没有一些产量之星，就是产量做的非常好的员工，人均产能很高的员工。诸位有没有？ 有没有一些质量之星？有没有一些销售之星？就是在各个领域当中可能都会有一些优秀的员工，这些优秀的员工，如果你公 其他员工都达到了这些优秀员工的，不敢说是百分之百的水平，达到了他的一定水平之后，会不会给公司带来业绩的增长？

少在企业里面输标杆，多在企业里面建标准。标杆是什么呢？就这个人是销售冠军， 标准是什么呢？我们给你拜访客户的流程，解决客户投诉的流程，如果你按照这个流程去做，做的比别人更好，你的客户满意度就高，你的投诉率就低，你就被评为这个季度的优秀。所以我告诉你，最好的逻辑就是建好流程，大家去 pk， 你努力你就是冠军，你不努力就是别人的冠军，所以人家的标杆往往都是 标准之下的。什么标杆？中国的企业有的时候没有流程，直接说标杆没有道理，因为你这样做，一旦把它膨胀之后，他自己压力也很大。 就告诉你一点，就是像奥运会一样，鉴定了这个标准之后多来比赛，今年你努力，你就是冠军。十年以后，别人努力，别人是冠军，互相竞赛冠军都害怕，而且我们是公平的，你知道我们多少的企业在里换领导者，把某某人捧起来之后，这个人长期就在公司里面 布局，实际上也害了他，他自己压力也大。这就是我给大家所讲的少见一些标杆，多数一些标准，在标准之下去竞赛，我们就会成为赢家， 如果我们努力，我们会保持这根头衔，如果我们不努力，别人就会超过我。各位，他是一种 pk 的机制，而且在标准之下的 pk， 所以麦当劳每一年都会有全明星大赛，就跟那个足球比赛一样的， nba 那个篮球比赛是一样的，来形成我们所说的这个绣球花的基因。