赢在龙头资本论市打不开

越干大事越用不着自己，你把这个案例学会了，绝对在身上发生巨大的改变。各位，就五年时间，我从零运作这家公司到今天三个多亿的规模，就靠遥控指挥，又把这家公司做到现在这个规模， 一毛钱我都没用啊。七八年前那个时候确实没钱，刚创业，钱都砸了一中流，逼着我零开始起步运作。就是这种逼我的方式，让我把适合力想明白了。好，接下来我要给大家分享一个月子中心 是如何在五年时间里面成为华东的大龙头。二零一七年三到五月，我干了一件事，第一个，明确方向了，这场战役只能在大城市打， 中小城市越打越难打。第二个，在杭州，当下没机会，五六年之后有机会，但二零一七年在杭州市场六年的努力，你是不可能破亿的，顶多当个小老板。因为市场不支持，所以我只能进一个陌生市场。上海 各位是比人强，你认谁谁根本就不重要，背后那个产业的大趋势最重要。哪怕上海我谁也不认识，但我就敢进上海，因为那个市场是对的市场。第三个，进上海市场，那有些同学会说，老师，你总该开始要选址，搞门店，搞什么东西了吧？这些事还得来一套吧？对，确实要来一套，但是问题来了， 你再理性想一想。各位，上海市场进入到了渗透率从十到二十，二十到四十的爆发期里，假设每五年市场的渗透率翻一翻，那么五年之后，上海局中心大概有两百五十家。这里面我遇到一个选择问题，我今天到上海选址，二零一七年选址需要半年时间，装修半年的时间，一年过去了， 打样板从零开始，把这个中心变成人气很旺，起码一年时间把团队稳定住，把标准化流程全部做的非常的和善。又过了一年时间，你想 做出一个好的样板，三年已经过去了，但当你第四年准备要扩张的时候，不好意思，上海市场已经有两百五十个竞争对手，你只是其中之一。我问那个时候你拿什么在抢这个市场，所以周期和节奏变得非常重要，因此 我自己从零开始干已经来不及了，你今天下场干就是个错误的开始，所以在我面前只有两条路，第一条路，我加入一个干得好的，我只要把这事干成，我当老二，我也不在乎， 我帮你扶持你一块把这战场给空开。第二种选择，我同样用来开一家门店的钱，拿来收购或者合并一家单体的门店， 用他的样板快速抓住这个市场的上升期，及早的进入这个市场。因为时间不等人，市场不是为你家准备的，市场说上就上去了，你只有顺势而为才能做成的事情。我第一个想到的是当二号位，所以 当时我在上海找到了一家合作的伙伴，他叫挚爱，在上海是最知名的一家月子中心的连锁机构，三个创始人，二零一零年下场开业中心，七年时间做到了上海第一，非常好，三家大型直营店，上海非常有影响力，但是犯了一个错误， 自己在上海没有认认真真的往下深耕去打，反而杭州个朋友，苏州个朋友，厦门一个朋友，南京个朋友，四个好朋友， 把他们带到了四个城市，因此花了大代价在这四个城市做了四家标杆旗舰店。本来在上海每年都有上千万的净利润，一跑出去开了四家门店，借了四千万。果不其然，这四个城市根本没有足量的客户支撑你 服务市场，除了上海没人认识你挚爱是什么品牌。四个城市每一年亏损上千万，上海赚的钱就用来弥补这四个城市每年的亏损。我遇到他的创始人， 我跟他讲，你犯了战略性的错误，我给你一个解决方案，我去找一笔钱，我投资你六千万，用投前一点四亿的估值，投后两亿的估值，我增资六千万进来，很可惜 他没统一。唐海峰，你给我开价，我不接受，太低了。苦口婆心的说了半天不接受。这个时候在上海有一家月子中心的老板找到了我，听说我有钱，跑过来，听说你要买月子中心，你别投了，投我吧。他叫萌诺，在上海外滩间只有一家门店， 我一看这个团队专业，看务能力非常好，标准非常高，可以跟他谈好了价格，没有议价了，所以就按照你原始出资三千万，我估值你这个门店三千万，收你五十亿的股份，一千六百万给你。但是各位，其实我没钱，在二零一七年是我一中流最惨的时候， 今天我能拿出这笔钱，你且看我怎么表演。确定了入股方式，跟他谈好了价格，一千六百万，占股五十一，但是我说分两 两笔给钱，第一笔给六百万，第二笔给一千万，是因为你要给我做出标准化的运作流程，因为我要拿你一个标准样板搞扩张。其实我完全不懂月租中心这个行业， 我搞明白有什么用，这些问题根本不重要，有的是人在这问题上搞的跟人精一样，所以这些问题也不需要我搞。所以我跟他们谈的时候有个条件，我说我来买你一千六百万，我可不是让你逃跑的，不是让你套牢解套的，我是想让你陪着我打一场大仗。所以我要组建一家新公司，这家新公司作为母体公司 收购你这个门店五十亿的股份，我在新公司上面给你们团队留了百分之二十的股份，这百分之二十的股份不用你出钱，我需要你们到我的母体来帮助我以后做大规模的运作，因为我不懂这个东西，我需要你来帮我。 这批人将信将疑，但看在给股份又不要钱的份上，大家还愿意试一试，万一成呢？没成，反正这个门店我也拿走一半的钱了，另外的股份也是他们的， 成了那白得百分之二十的股份不挺好？所以这样子，我的母体引入了这一批的力量，我要的是一个样板，同时要的是个专业看护的团队，但是他们也有能力，有瑕疵，不会大规模的连锁运作，大家知道只有连锁运作才能出来效益。巧了，我也不懂，我也没搞连锁行业，各位人就是有专业性，你要意识到自己不懂， 别啥都自己要学。哎，我在浙江找我的朋友圈，浙江里面有个我的好朋友万总，人非常好，五星酒店几十家大型连锁，管理能力非常强悍，我就跟万总讲月子中心的故事，我说月子中心就是个小酒店，其实长得一模一样，但未来他的连锁扩张是需要精细化的管理能力的。 我不懂这帮人，也不懂万总你最擅长。我给万总讲未来的趋势，中局的战役，为什么要在上海干？怎么干？一步步讲明白之后，我说万总，你愿不愿意支持我一起干一下这事？我给你条件很简单，百分之二十的股份，我没有钱付给你 顾问费，但你也别用出钱了，我干成了这一仗，你在视角中的资本，你当我的军师，当我的顾问，帮我来做规模化连锁体系的建设，各位顺势借力，做一个企业，一开始的时候你就要想到你这个结构趋势应该怎么打。 就这样，一家全新的公司出现了，明确发起人团队确定股东结构，六二二的股份架构确认，我作为发起方，百分之六十连锁作为百分之二十专业看护，百分之二十向下要有一家样板门店，以家样板门店为载体进行横向规模化扩张。这个逻辑开始出现了。答案，万事俱备， 还差一样东西，钱。那各位钱在干什么？中国缺钱吗？缺钱个鬼，但缺什么靠谱的赚钱的机会？投资人投的是什么？投的本身不是人，那是天使投资。投资人本身投的是势和力，投的是你这个事情的确定性，是 你在这个周期里面，在这个趋势里面是不是对的趋势，是不是祖国正确力量？所以接下来第一个趋势，我看准高端合一城市歼灭战， 月中渗透率上升。第二个周期，我踏准了在上海抓住难得的成长周期，疯狂扩张。第三个团队力量、产业资源，我搭准了，专业的看务团队，专业的连锁团队，加我战略和资本运作团队。我的要素齐不齐备，各位，就差一个要素而已。 所以打麻将那也是三缺一啊，那一个一也是看了有三个人，他才进了缝，那一个一跑过来跟你打什么麻将？道理很简单，十月份的时间，两家资本机构认可了我的趋势和载体，以投后六千万的估值增资了一千二百万，成为我第一轮的天使轮的股东。 十二月份完成交割，把一千二百万里面的六百万先付了蒙诺的首笔收购款，完成了工商变更。就这样，一家母体公司齐 下空了一家标杆样板门店，同时母体公司账面上还有六百万这样的一个架构被我搭成，这就是在原始时间的半年时间以内，我抢回了三年半的时间，我拥有了下场的门票。二零一八年一到三月份，我准备要开始扩张了。大家开始扩张的时候 出现了一个问题，月子中心这个模型啊，不好，如果要做个高端的综合体，很贵，洞只要三四千方的一个完整的独栋，三四千方每平米的装修费用起码得四千块钱左右。硬装加软装，月子中心装标准比较高， 一软装加材，光装费一千五百万，押一付起的租金六七百万，人员筹建六七百万，搞一个高端门店两千五百万到三千万起。哇，各位，月中心是个挺烧钱的玩意， 不是一般的创意者能下场干的事。那另外一种有没有选择呢？可以到五星酒店，大家也见到过一些在五星酒店开的运动中心。在五星酒店开运动中心可不可以呢？也可以，但是反 想象也没那么容易。一层五星酒店三十多个房间，挂牌价一千多块钱一晚，那他给你整租价格打个七折，六折算便宜你了。那一晚也得六七百块钱一个房间六七百，一个月就是两万。一层三十多个房间七十万，一年八百万。 五星酒店的房东本来就怕这个业态会在一个体系里面相互影响，又怕你进来折腾他，所以通常会提出压三负六。租金要给我九个月，因为我怕你跑了，干一两个月把我这搞得乌泱泱的，你就跑掉了。九个月租金要六百元的押金，再加上其他的一般的改造费用也得一千万起，搞个轻的一千万，搞个重的三千万， 哪那么多钱。如果月中心都得天天这么开就有问题了。我账面只有六百万，但全局的趋势，各位人能不能站在上帝视角看问题，看到全局的各方力量的，还是你天天只研究的月中心，这就是人与人之间很本质的区别。五星级的老板真正担心 的问题根本不是每一晚的入住率和客单价，那是五星酒店的总经理大唐一把手在关心的问题。五星酒店老板在关心的是我的这个资产十年期的资本回报率是多少， 是他非常操心的一个问题，是谁拿我五星酒店能够干点其他的事，能够提高我十年期资本回报率？中国五星酒店资本回报率不到百分之三，所以这个时候我找五星酒店老板聊事情的时候，角度完全不同。 哥们，咱俩合开一个月子中心，拿你酒店的两层楼出来，我们共同经营一个月子中心，我给你算笔账，如果的月子中心刚性给你兑现的租金最低，我只给你两百块钱， 因为我也不能白坑你。但是我给你算笔账，咱俩各出一百万，我占六十股份，你占四十股份，我有管理股。如果我们把所有的营收经营全放这个地方，成本就是我的 人员成本，加上你两百块钱的租金成本，收益就是我所有引入的服务的妈妈的收益，把这个成本和收益减我的入住率如果在六成，就可以打平你的出租酒店的水准，在八成，你的资本回报率就能到七到八个点，如果到九成以上，你的资本回报率能到十二点以上，我们在共同分享六四开， 整个创造出更多的增值收益。所以今天我跟你谈论的不是我来租你的地方，是咱俩要不要共同来经营你的这块资产。你把你的顶楼那个套房拿出两层来，用于转向母婴看护行业的经营。 就这样在上海洽谈了多方酒店之后，在上海的七宝酒店做了第一个尝试，我们跟着七宝的酒店老板每人出了一百万，六十和四十姑娘一战过，两百块钱的租金结算价反向月子中心，妈妈要提前啊交押金，因为你不可能到临产了， 他就选一个中心，所以一下子几个月的时间收到了客人的预定金，已经把两百万收回来了，老板非常高兴，指日可待，后面的超额收益绝对能够超过他酒店的出租水平。而我虽然 释放了百分之四的收益，但是极大地减少了我的资金的付出和经营的风险。当然，这个时候也不用压三负六了， 不要那么见外，我们本来都是一家人了，一家人还压三负六，压一负一就好了，本来就没几个子，咱们是合资公司。各位，结构效率大，运营效率就这样，轻自然模型出现了。轻自然模型一出现，有钱就做重的高端尊享型的模型，没钱就做轻的 轻奢型的模型。两个一重一轻的模型出现，二零一九年开始正式进入扩张期，根据重加轻的模型，重新确认新的资本战略。一到三月份，两个门店的 基础，到三月份的时候，顺势做了一轮新的融资，以估值一点二亿，又融了一千万。融一千万干什么呀？为了付，蒙诺还唱了一千万没付给人钱。把这一千万付完之后，外滩门店的剩余资金支付完毕，这样蒙诺账上有六百多万到七百万的资金，下面有一家重资产门店和金蛋门店，这个时候 可以放手大干。当然是正当我准备放手大干的时候，各位出了幺蛾子。七月份在杭州，我碰到了一个人，碰到了一个朋友，听说你有钱，我呢？在杭州的钱江世纪城，我们三个做大健康的大老爷们，投了接近于两千七百多万，开了一个五千平米的 超奢华悦的中心，全宾利家居，四十个套房，每个套房接近一百平米，誓要做杭州中高端之王，砸下去之后果然没有客人，三个 大老爷们很糟糕了，钱已经砸下去了，这固定资产投资租金付不出来了，到这种程度，跑过来说，要不你把我收了吧，我说看吧，我就说不能在杭州干，你看你在杭州干， 果然找死，熟了一通，人家没放弃，接着约，这人呢，就怕熟，一来二去人就熟了。有一天晚上大概的印象就是说，他说，海峰，你给我个实话，能不能收，不能收我也以后就不追你的屁股了，我们也是要脸的人呢。我当时这个被僵的那个地方也很尴尬，我说其实不是我不能收， 是我真的没有钱，我账面就七百万资金，你投了三千万，我拿七百万收，你愿意吗？那么多的家具，那么多好东西，我都于心不忍，结果没想到立马这个哥们就这么定了， 七百万。后来我了解到，如果我不收他，他还得背接近一千万的房东的对他的起诉，他起码还能落了一个，算完全净身出户，否则还得背个一千万的债，否则你 装修的东西没有一分钱的价值。后来我认识那个房东了，他跟我说，哎呀，海风，你这个傻蛋，你再拖两个月，我直接把这个地方租给你就行了，你连钱都不用，反正里面东西都被我冻结了，你还救人家一把，没辙，人呢，就怕喝酒。就这样，七月份联合本地股东就是犯了个错误，标了个红色八百万， 在杭州滨江干了一家旗舰店，五千方。今年我的同事说给我报个好消息，我们杭州滨江的门店 终于盈亏平衡了，过去四年每年亏三百多万，就这家门店不间断的换了四波团队，上海的各种专业团队轮番去杭州干，在上海都是头牌的团队，谁都救不起来， 是人的事吗？各位，这不是人的事，是事的事。那你说你关关，你原来七百万加一年赔的三百万就没了，不关每年还得多赔两三百万，你说关还是不关？这就是今天很多老板的抉择，你尴尬 尴尬的，一开始就错了，结果就错了。十一月份华东第四家门店，上海第三家门店，现在模式开张。这样，萌诺有四家门店了，十二月份顺势从一到二，从二到四，规模到了四家，顺势完成了 a 种融资投货，估值一点六亿，又融了一千六百万。 正当我大干一场的时候，疫情又来了，干一个事也不容易，左边脸被删完，右边脸又被删，对吧？对，疫情对于中心这个行业打击大不大？餐饮还能送外卖，还能隔胃堂食，月月中心一个苍蝇都不能飞进去，因为里面全是易干人群， 刚生完宝宝的妈妈和新出人宝宝，谁敢放人进去啊？一旦出了事，那是大事了是不是？所以在二零二零年长达三月时间里面，蒙诺的人只能出不能进，包括新鲜的客人，连进来参观都不让， 是非常恐怖的。当然，各位，疫情是不是只针对我啊？那全行业是不是都打击了？所以全行业都打击了就无所谓了，大家只要公平就好， 对吧？别只打我，你打全行业。但各位同学，疫情有没有改变月中心渗透率上升的事实？有没有改变中级趋势？有没有改变？母婴市场消费升级的趋势有没有改变？人口下滑的趋势都没有改变， 根本趋势没有什么改变，只是这个行业在发展过程之中遇到这样那样的阶段性的痛点，所以你慌什么？一到三月份打心灵保卫战， 四月份我就召开董事会，我说机会来了，全上海日中心老板都怀疑人生了，有很多想下来投机的人，刚一开张就没生意，原来一些想跟我们抢地盘的人 也怀疑人生。机会来了，根本趋势没有改变，这就是蒙诺拿下上海滩最重要的时间，几点也没人敢出手了，我能出手，所以当时我就让同事你们去上海放消息，哪家月子中心开不下去了，都来找我，蒙诺我来收。当然，其实呢，我没钱收，我只是想看看 谁活不下去而已。这里面上海第五家门店也没人跟我抢地盘了，我开的速度更快，到七月份，挚爱破产，我曾经想六千万增资那家企业，终归没有熬过疫情， 最后四家外地的门店交不上租金，利滚利，原来借的钱已经滚到八千多万，结果老板成失信人，房子全部被拍卖，外地四家门店都被房东拿走，上海的三家门店，一两家门店被判了，只剩下他们一两家门店了。 这个时候创始人又找到我，说海峰，当时真是没听你的建议，太可惜了。我说人生啊，有些时候真的是势力 决定了一个人的人生。这个时候蒙诺收购了挚爱，这个创始人还非常靠谱的，为什么说最后要卖给我？是他还欠的员工的工资，几百万也是欠的，上海的几个房东几百万，以及还有已经签约已经把钱收回来但没有服务的客人叫已签约， 为服务的客人还有几百万，其实还是个非常有责任感的老板，他说，我唯一的心愿就是让这些人平稳着陆，我曾失信已成失信了，已经覆水难收了。所以最后蒙诺用了六百万现金加六百万成债，所谓的欠房东的债和为服务员的客人六百万成债收购了挚爱。 这个事件在上海当时影响力非常大，在母婴圈里面，三年时间，蒙诺从不知名的一家公司空成了上海第一， 而曾经的上海老大现是蒙诺的下属子公司，就三年。所以什么决定了一个企业的发展，各位势和力啊！ 九月份以换股收购的方式，是蒙诺的第八家旗舰店开张。到了十月份，蒙诺的整体的体量单月回款已经超过了一千五百万，当之无愧的在上海是华东第一。到二零二一年，蒙诺的规模化效应开始体现了，八家门店一年 买的鸡蛋接近一百万，因为每个妈妈每天都要吃鸡蛋，你要去买一个鸡蛋，去超市买，一块多钱一个，两块钱一个，从供应链买五毛钱一个，七毛钱一个。这种规模化采购优势出现了，连锁化，里面的尿不湿，所有的耗材经过大规模之后，采购优势出现， 优势不止这些，蒙诺聚拢了全上海最高端的一批客人，八家门店仅仅一年两千多个客单价在十万以上的客资，是蒙诺服务二十八天到四十二天的重度服务的妈妈，这批妈妈二十八天到四十二天之后出所，之后还要经历大量的服务， 比方说其中一个叫产后康复，产后康复近医美属性，但是大量产后康复公司没有刻字，蒙诺天然掌握了最大的入口。所以这个时候我对上海的排名前三的产后康复公司都发了通知，你们谁愿意加入蒙诺，我以净资产的价格收购你们五十亿的股份，你们成为蒙诺系产后康复， 进驻月子中心，直接给客人进行服务。就这样以换股收购的方式，收购了在上海排名前三的一家母婴康复公司，他也有八家门店。蒙诺在月子中心加产后康复两侧形成了母婴综合体的总体体量。九到十二月份， 萌诺开始进行了产品四大规模升级，不再做两三千方这种小体量运动中心了，改换成七千方左右的超级综合体。一个综合体里面 五十个月中心的房间，一层产后康复的房间，一层瑜伽早教的房间，一层婴儿诊所的房间，为妈妈和宝宝提供一站式全要素的服务载体。出现像这样的综合体，一次性投入接近给四千万的体量， 光这个体量就筛选了百分之九十的竞对手，没法进入这个市场，盟奴的整体房间数也禁闭到了两百五十间十二分。至今， 蒙诺在跟几个大型的产业方在谈合作，现在国内知名的一些围绕蒙诺产业店的人都知道蒙诺。比方说上周我见了爱因史的董事长，在去年年底，我见了上海美华医院背后的大股东，他也叫刘海峰，是原来 k k r 的中华区总经理， 很好的老公。大家知道吗？我们俩一次有意思的会面，他十个亿收购了上海最大的妇产医院美华医院，他发现美华医院三分之一的客人都到了蒙诺接受服务， 所以很好奇萌诺是什么样一个存在。我俩一见面聊的非常愉快，如果我俩冲在一起，整个上海从妇产医院到月子中心，到产后康复到幼儿门诊的一条龙产业链全被击穿掉。 这条产业链未来复制到杭州，复制到武汉，将成为中国最大的一条产业链。当然，如果玩的愉快，这家公司的股东结构里面就很有意思，第一大股东叫 刘海峰，第二大股东也叫刘海峰，所以敬应期待蒙诺接下来的表现会异常之精彩。今天的蒙诺，我可以很负责的角度来讲，绝对是中国的排名前三，当然我只用了四年半的时间。 深圳有一家我们的同行叫爱迪工，爱迪工的张老板我们私教的非常好，他去了上海之后，看到我的载体，他说上海我就不去了，华东我也不去了。当然我来了深圳之后，我看完他，我说深圳我也不来了，我们相安无事挺好的。但是爱迪工用了多少年？爱迪工，他的早先的创始人，到今天用了接近十六年的时间， 我用了四年，所以没准再给我四年时间，我能把萌诺轰成全中国第一呢。这家公司是真正没有一分钱轰起来这家公司。而且我在跟大家实事求是的讲，这家公司我一个季度最多去半天，骗你是小狗，五到日我全在讲课，一到四 一中流，大量地方政府领导，大量企业家需要我服务，我根本没空去上海，全在遥控指挥。我把朦胧的事情决定的是顶层效率层面的事情。 所以当个老板到底该怎么当？是天天跑到一线去签单，我到今天蒙诺一个单子都没签过，没一个季度就去开半天的会。这次在深圳讲完课我飞上海，中午到上海，下午开完会，晚上回杭州，多一个小时我都不带。那我会讲什么？第一，打打气，第二个说说趋势和力量，顺势借力，在顶层上面该怎么做？ 说对，管一家公司可不是老样子的方式。我为什么说结构效率远大运营效率？你仔细体会一下这句话，你花了九十九的时间，有没有对你的公司产生根本性的影响？而产生根本性影响的东西到底是什么？ 是顺三势、借三力。所以蒙诺做对什么，三势三力的结构构架在一起，最后一个家公司老板是谁 谁根本不重要。什么叫做外行看热闹？外行有很多版本的谣传，刘海峰这个人肯定有背景啊。是，我是有背景告诉你，我最大的背景就是顺势和借力，因为我掌握了势和力，当你在一个行业看透你的势和力的时候，这就是你最大的背景，比任何虚无都更为实在。