高建华为什么是新加

为什么空降兵到了一家新公司，绝大多数人都生存不下来？你要想到一家新企业有效的存活下来，还要想干出点成绩来，做好以下这几点。其实呢，空降兵和元老之间是天然的敌人， 如果他跟袁老是平级的还好，试图着磨合，但是如果把这个空降兵放在这个袁老的上面，一般都会出事。所以我跟很多企业的老板都讲，千万别直接从外面找个总经理，就算你想让他做总经理，他进来的第一个位置一定不能是总经理， 一定是某个职能的总监。哎，在这个职能上把工作做得很好，大家感受到哇，这家伙还是有两下子，慢慢慢慢的大家接受了，以后呢，再把他提上来，大家口服心。就是当这个袁老感觉到自己的地位受到威胁的时候，他往往就会抱团要集体逼攻，想把这个空降兵给干掉。 如果这七八个同事说有他无我，有我无他，你不能让这一个总台唱独角戏啊，如果所有的这这一层高管全部都撤了，这公司就塌了，说任何一个老板都不敢做出这种选择，说我就要这个工匠兵，然后呢，剩下的人我团不要了， 而且那些人都是跟着你打天下的，你要全杀了，你在这个社会上咋混呢？这他只能说呢，哎呀，委屈你了，当初没想到会有这么大的反弹，钱一分钱不少，然后呢，换个位置，但是呢，这样一来，很多空降兵都待不下去。空降兵来这不是为了钱来的， 是为了要做一番事业。当然了，如果我们现在复盘的话，再重新来一遍，该怎么玩呢？第一，不要从总裁直接切入，第二，第一次的薪水也不要给那么高，但是可以承诺，假如你做出来什么成绩，假如你得到大家的认同啊，我把所有的钱都不给你，这个人就会慎重，一来就知道我得先给大家搞 好关系，如果搞不好关系，我拿不到这个钱，态度就变了吗？第二，不能大到阔腹，要尊重原来那个企业的文化，你是一个外来者，这人的本能他会排异。当年苹果把我凹了去，我也犯过这个错误， 因为你骨子里边觉得，哎呀，惠普的管理水平比这苹果高太多了。一到那你敢说，哎呀，你们这是干的什么？我说以前我们在惠普的时候是怎么干的，说了几次以后，我的上司就把我叫去开始修理我了是吧？你现在是苹果了是吧？ 你能不能别整天我们以前会谱这那次对我弄得我也是很不好意思说对不起，对不起，确实是我不对。空降兵最忌讳的就是说以前因为那些元老 最讨厌的就是你觉得你厉害，你想来改造我们这，后来我就细细道歉，从此以后再也不提以前那点事了，哈哈哈。另外呢，你也不能大刀阔斧的去干，会容易伤着这个企业。存在的 问题已经不是一天两天，你想马上解决这个问题，为啥呢？因为老板请我来就是要解决问题的，又给了我那么多钱，我如果不解决问题呢，好像我没价值，这是他正常的心理，操之过急往往就翻车。这一个空降兵呢，说一定要小心，一件小事一件小事的去做， 这件小事做完了，大家感受到哇，这个变革很好，大多数人都是受益者，让别人觉着你是一个帮忙者， 而不是一个挑战者，你这样的话呢，才能慢慢的融入这个新团队。你跳槽之前一定要把这些事情都想清楚，别答应啊，不要以为这是个很简单的事情，你空有一身本事没用，一踩到地雷就炸了，对不对？

专经特新企业一定是大势所趋，将来整个资本市场，国家的政策和支持肯定也是往专经特新这个方向走。如果你现在是个中小企业，你现在如果做还能赶得上这一波，如果再过上五年，你只能回去洗洗睡了。不是我今天提的这个概念， 三十四年前我一九九八年出版的那套光盘市场营销可持续发展上面就讲了优特专，而只有少部分企业认同了我讲的思路，都变成了一个个的专精特型的小巨人。 就像我经常讲课讲太原锅炉也好，像当年的万华化学也好，都是这条已经是千亿级的企业，但是都是从小企业做起来的。关键就是在你小的时候，你能不能认识到这才是一条正确的道路。说为什么在这个时代提出了专经特新， 其实这跟过去这几年大的不能倒跟这个话题有关。我们知道很多企业变成了千亿级甚至万亿级的企业以后，爆雷了，出问题了谁兜着？大家都知道， 就跟很多房地产老百姓辛辛苦苦一辈子的钱变成了烂尾楼，能接受吗？肯定不接受，他一旦爆雷就变成了一个社会的负担。所以说这些大企业就带来了很多要命的问题， 在管理上不好管，风险上不可控，当然还有狂妄自大，而专精特心呢，就恰恰是在这些方面解决了这个问题。每个企业都不大，哎，三五十个亿，你说大吗？不大，你说小吗？不小， 他有创造力吗？有创造力，同时呢还不敢太狂妄。另外呢，他又强调他有个性、有特色，有差异化，你只要能凭上专精特心，一定不是白给的，一定是行业领导者，所以说这样的结果就 更符合市场经济。也就是说每个企业有一个专注点，去深耕一辈子，就研究一个东西，把它研究透了，低调务实，这就是隐形冠军，大家知道在德国有无数这样的隐形冠军，一个螺丝钉，一个小轴承啊，一个啤酒桶的那个九毛，都是一个钻进特型小巨人， 就是做一件事做到极致。日本也是，你们知道的都是日本的大企业，其实真正支撑日本有这个科技实力的都是那些专精特新的小企业， 像我们高铁上的核心的钉，不见小小的小玩意，但是控制着行业的命脉，这就是努力的方向。所以过去这些年，我们很多企业都是把这个钱花在做渠道，做广告，做宣传，而不是挣了钱用来做好产品。 反而那个时代很正常，因为是个增量市场，就这个钱太容易挣了，就没有人去用心去琢磨。但是现在时代不同， 现在容易挣的钱已经没了，小企业一定要在一个非常小的细分市场上去下工，而大企业呢，需要内部孵化，就跟现在万华化学一样，他做到一千个亿了， 他还在不停的孵化一些小的市场，每个的目标就是进入世界前三，要不然就不立项，要立项就是世界前三，这就是他的追求。那你要想做到世界前三，这就开始倒着想了，我就要找这样的人来，要找高手来， 没有高手你做不出世界级的产品，高手在哪里，然后我们就一步一步的去把它都倒推出来了，理解了吗？所以说专经特新企业一定是大势所趋。作为一个中小企业， 如果你意识到了这一点，你马上就要问自己，我在哪个方面成为专京特新的企业？你可以想象一下，当中国有了几十万家专京特新小巨人的时候， 每一家都是几十个亿的时候，会是个什么样的场景？每家都非常低调。我用这个老板一天到晚的当明星，都是别人没听说过的，但是他的产品却是一等一的一说。哇，这个产品好，确实不错，这就是未来，这就是希望。

入职多年的销售人员底薪偏低，新晋人员底薪相对较高，公司高层的不愿意给老人加薪，结果就导致了老人排斥新人，问怎么办？这我就不知道这些企业的老板跟谁学的， 为什么会自己发明这样一套反人性的管理制度，这个公司的老板还不会算账，你把员工都整的不开心了，他不好好干了，他们互相对立了，对企业有什么好处？ 这排斥信任的结果就是内耗。内混能出业绩吗？如果不出业绩，大家都在这混日子，你到底是赚了还是赔了？最后就是两个要么留下来混，要么离开，甚至带走客户，你想这就是人性啊，换你你是不是也这样？所以做老板一个非常重要的就是，其实一个企业的经营管理非常简单， 作为销售人员呢，首先要有级别，员工的底薪绝对不是分新人和老人，这真的是胡闹，那么一个销售人员进来，不管他什么 年龄，不管他在什么企业做过，刚进来都是 s 一，那么在这个阶段他没资格做生意，他必须当学徒，这个时候呢，就必须给他安排一个师傅。那么第二个阶段呢，叫 s 二，就是独立的承担责任，这个时候开始有了销售指标，那么做上两年以后，如果表现非常出色，他可以晋升为 s 三，也就是高级销售，资深的销售人， 这么三档，而每一档的底薪都有下限和上限，上限一般是下限的一倍，而是根据他的贡献决定的，跟新人老人完全无关。 如果你看了销售那点事，你就知道我怎么带销售团队，就不会出现这种什么新人老人用这种方法来划分，这真的是胡闹。 如果你这个行业没有一家好企业，大家都是半斤八两，那你还能再继续过几年，但是如果你这个行业里边有一家两家率先认识到了这个问题，然后开始请咨询公司帮他们做咨询，走向 经营管理的规范化，到那个时候就开始了行业洗牌，优胜劣汰。我是一九九八年帮伊利乳业做咨询，在那个时候全国的乳制品企业成千上万，但是伊利率先迈出了这一步，找咨询公司帮他们梳理未来五年的发展战略，五年的时间，整个全国市场就完成了这个大洗牌， 激励就成了无可争议的了。那么成千上万家录制品企业，一下子下来了一两个数量级，活的好的连十家都不到，我想你们所在的行业早晚一天也会是这样，这就取决于别人早走一步来淘汰你，还是是你早走一步去淘汰别人，这是必然。

我们很多人都以为那说你都奄奄一息了， ac 没听见了，这三星被我们赶出去了。真的吗？哼，全世界手机里有我们七十的视频处理， 被说你垄断，你没见着说你，说你就在你身边，因为你每个人的手机里边都有说你。三星也一样，三星手机出去了，但是三星卖的核心零部件一年在中国一千亿，这叫以退为进，从前台他转到了后台，他去做核心部件去了。当年我上 emba 的时候，一个美国教授就给我们讲了， 做最终产品的不挣钱，最赚钱的是最终产品后边的第一层，他一共分了五层，原材料出加工， 精加工，然后呢变成了元器件，再下一个呢叫组件，有的人叫模组，是完成一个特定功能的东西，比如变速箱、发动机，最后他们被装到了汽车上，汽车厂一般不挣钱，但是 比如说变速箱 boss， 他占的份额非常高。卖手机的不挣钱，但是高通很挣钱，卖电脑的不挣钱，因太奥很挣钱。这也是为什么美国逐渐的把很多这种消费产品我不玩了，我坐他后边。 你先把你们行业的整个链条画出来，一直往前推，推推，推到哪？你现在在做的是什么？因为做消费品牌为什么难呢？因为你要做广告，你要做服务，这个成本很高，你是有品牌影响力，你挣不到钱。这个日本大量的企业用过去二三十年时间完成了这个转型，包括淘气榜，冬至是不是也不见了？他们都躲起来了， 因为日本人被美国打过一次了，他知道了，强硬不等于强大，身段柔软一点，甭管怎么说我都嘿嘿， 但是呢，你们的命门在我手上掌握着，我是非常客气的，非常柔软的把你摁死，这就是日本这个民族的性格，但是你真的以为他听话吗？我掌握着你的命门，你说谁听谁的话吧，对不对？所以说你们要想把握未来，就要首先选择走一条与众不同的道路。

其实大企业做转经特新更容易，为什么呢？成立一个特区，就像丰田，丰田在低端车占有市场以后，往上一走，出来个雷克萨斯，日本宏达出来一个阿库尔尼桑，出来一个 infinity， 只要是竞争性行业啊，垄断行业这些东西坦白的说意义不大，只要是竞争性的行业，你参与市场竞争，他就有关系，这就是大企业走向转经特新对不对？他出来的只品牌，大众也一样， 对吧？有大众品牌，有奥迪品牌，还有更高的品牌，对不对？其实大企业做这个更容易，但是呢，做丰田的和做雷克萨斯的永远不是一波人，一个是玩性价比，一个是玩优质油价，你千万不要以为都是卖汽车的，都是做汽车的，不行，脑 不一样，明白了吗？因为他是针对不同的群体，他考虑问题的优先级就不一样，客户的关注点也不一样，所以他整个的从盐、产、销、购所有的都不一样。所以大企业呢？我们叫开辟特区， 我也有一些大企业的客户啊，就跟说你整一个特区，拉一个特种部队，我们重新来培育，你，一年培育一个新业务，这个企业就厉害了， 所以我经常给他画呢，叫第二成长曲线和第三成长曲线。一个成熟的企业，他如果只沿着第一成长曲线，早晚有一天会有平顶甚至往下走， 说一定要在还没爬到顶上的时候做第二成长曲线，等着这个一起来了，好了， a 加 b 合起来了，等再过几年呢，我再找第三成长曲线。这个都需要 孵化，这叫大企业的内部孵化，他通过这一个一个的小的个孵化就起来了，其实这方面惠普就是一个典型的大企业孵化专径特新的一个人。当年惠普的口号叫什么 the power of one， the best of many， power 是实力 off one 呢，一个大公司的实力都打着惠普车赶大旗。另外一个呢，在 best of mini 就是小企业众多的优势，灵活、快捷。 所以那个时候，在 h 和 p 还活着的时候，创始人活着的时候，他基本上就四五十年路一直走的这条路。每一个分部是一个专精特性的独立的群体，我们叫 devision， 叫分部啊，就是一个个的分部，每一个分部的追求成为一个细分市场的前三名，你要做不到你就别玩。 说这样话呢，他由几百个这样的小分部构成了整个大公司，这就是大公司的玩法，我用一个个的孵化器，哎，你做那个小市场，他做这个小市场，等这个一加起来就了不得了。 他那个时候的规模呢，一个分布基本上就是三亿美金，三亿美金和咱现在就是二十来亿， 就是一个分布，就是一个二三十个亿的规模，他觉得能非常好快捷 做决策，同时呢就针对一个细分市场深耕，但是呢，背后靠着这棵大树好乘凉，品牌是一个呀，明白了吗？ 所以说呢，大企业玩专径特新，他的优势比从小往上拱更容易。只是现在这个大企业关键是有动力吗？其实大企业最大的问题就是动力， 就如果这个人没有足够的事业心，如果这个做起来跟老大没有太多关系，动力不足，这是大企业最大的问题啊，哈哈，就这个问题解决了， 他就能孵化出一堆这个转经特性的小分部出来。

抖音上面的知识博主非常多，但我关注了一位啊，叫陶建华的老师，我觉得他讲这个市场营销，讲企业管理，讲底层设计啊，应该说讲的特别的有风度。我关注了一下他过往的一个履历，他是北京杨卫中用管理咨询公司的首席顾问，也是曾经这个会火 中国的助理总裁，还担任过苹果送过去的市场总监，所以他不仅仅是讲得好，而且是真正的有实战经验。曾经有一位大咖，也就是蒙牛的老板牛根生，听过他的培训以后说听听一些话， 正读十年书，花开云雾见太阳，所以这个评价非常的高。抖音上面的知识博主越来越多，但真正有实战的，并且可以拿去实战的很少，我们自己千万不要当韭菜。

如果你想走专筋特心这条路，千万不要追风口，错位竞争。我的座右铭呢，是在一九八九年形成的，叫换个方向，就是第一， 要做一条反方向游的鱼。那当时为什么会有了这样一个想法呢？就当时我也曾经想过，哎呀，不做市场营销了，去做销售，为什么那时候觉得做销售很风光哇，又是什么总裁俱乐部，又是各种各样的奖金，很刺激。但是我觉得呢，好像做市场啊，有点是配角， 当时就想走。当然了，我生命中遇到了很多贵人，其中一个呢，就是当时我的顶头上司劝我留下，其实几句话，我就改变了主意。 他说小高啊，你想走，我说是想去干嘛去啊？我说我也想去试试做销售，因为做市场我觉得意思不大。他说啊，他说你做市场营销，那一定懂得一个概念，叫供求关系。我说是的，他说你给我算一笔账，在全中国这些大型企业里边有多少销售人员，哇，这个数太大。 他说咱们就这样，先算外企有多少家外企，你大概想一想，我说那玩意，这得十万八万，你再看看在这些外企里边有多少人做市场。哎呦，我说这个就笑，因为大多数小的外企也没市场部，只有有规模的企业才有市场部，那这有多少人呢？ 我说能有几千人到头了，他就问了我这样一个问题，说小高啊，你觉得你在那十万人里争第一容易，还是在这几千人里边争第一容易？就这一句话就把我点醒，我一想，是啊，真的很难。所以到今天，各位，你们想一想，你如果想做大陆货，你就面临着跟十万家企业去竞争，你能成第一的几率有多大？ 但是如果你换一个方向，我不跟你们争，我不跟你抢，我去找一个小的市场去苦心经营，我这个时候呢，就跟很多企业错开了，你就成了那个换个方向游的那条鱼。今天的我们专精特心，其实就是蓝海战略，不跟别人去闯规模 最大的主战场，主战场上永远没有蓝海，这就是一种蓝海的思维。当然这个前提条件是什么？你非常理性的做判断，因为大多数人都不往这走，那是有风险，所以你必须要把它分析清楚， 按照你的目标市场，选择你的客户未未满足的需求，你的竞争，分析你的完整产品，这一切都分析完了，你才能决定我要走一条什么与众不同的道路。

不要轻易的把一个不适合管理者的人给他放到管理岗位上，非常的煎熬。我跟你讲一个我过去的老同事，他是非常出色的销售人员，也曾经拿到过什么总裁俱乐部啊这样的荣誉，后来公司呢，就把他提拔起来做销售经理，从此以后再也没挣过钱。为啥呢？不会管， 一天到晚就喜欢自己干事，底下的人怨声载道，他原来的客户给了别人管没管好，他自己不管客户了呢，也找不着，感觉几年下来，这个人的自信心就被摧毁，最后又只好回去继续做销售人员。但是中国人很忌讳这一点，叫上去容易下来的， 他自己总觉得没有面子。你看，当了一段时间的管理者，又掉下来了，就证明他不行吗？结果后来一直过得很郁闷，因为他不适合，他很内向，也不喜欢管别人的事，也不愿意操心，结果就把他搞的 我们很多企业都会陷入这样一个困境，你看上谁就想提拔谁，而忘了征询员工的意见， 所以说一定要给员工选择权，但是呢，大多数企业你只要不当管理者，你就有瓶颈。讲到这呢，我给你讲一下这个万化化学他的一套制度。你要知道很多人做业务，做技术很能干， 未必是一个好的管理者。但是曼华化学不一样，曼华化学的首席科学家，是公司副总裁待遇，但是他一个人都不管，他只是级别高，待遇好，但是还是自己干自己的活， 这就给了他的技术人员一条成长的道路。我不适合做管理，我就不做，我照样可以，级别很高，年薪很高，这个就是大多数民企没有做到。 通常说来，如果一个人不能带好一个徒弟，你很难想象他能带好一个团队。另外一句话，不想当将军的士兵未必不是好士兵，有很多人就适合当士兵，他当一辈子士兵也应该没什么问题。

只要台风来了，猪都能飞上天，这句话对吗？可能是对的，但这只是上联，没有人告诉你下联，那就是台风过后呢？猪肯定掉下来，但是大多数人听了上联就开始追风口了，不想想凭什么，为什么是你，你就可以追风口？其实这是一个违背市场经济规律的一种思维方式， 你们想一想，有谁想当奥运冠军容易吗？因为那是全世界在某个领域的冠军，竞争太激烈。但是如果你在一个非常小的细分市场上去苦心经营，你就能够成为一个细分市场的老大。这就是现在说的隐形冠军，也就是专精特心的一些企业， 尤其是中小企业，千万不要追风口。如果你想走专金特心这条路，就要从此以后不要再谈什么风口。那么不追风口我们去做啥？过去这个时代呢？大众化时代是客户多，然后呢？企业少，也就说 如果你是做水的，如果你是做啤酒的，有几家社会化大生产就把别人都灭了。但是当这个中层的那个消费群体增大的时候，你会发现大企业玩不来了，就开始出现那些中等规模的企业，满足中等群体的需求 前往后走呢，越来越个性化，你就会发现中小企业的机会来了。为什么呢？每一个细分市场都不够大，大企业看不上，比如说这个市场就那么十个亿、八个亿，对于一个千亿级的企业看得上吗？他绝对看不上，因为千亿级的企业要想立项做一件事，起码是五十个亿。 如果这个市场不够五十个亿，连看都不看，我们叫不够塞牙缝，但是随着这个市场的越来越离散，消费者的分层越来越明显，有众多的小的细分市场开始到处涌现，因此就给了很多小企业机会，这就是我们专经特新企业的时代来。

为什么一个公司的执行副总裁，公司最高角色层的那几个人之一，会对我这样跟他隔着无数级的人，他希望挽留。 那个时候我已经决定了从惠普去苹果。我在惠普的最后一个工作呢，是带着惠普的执行副总裁去邮电部电信总局拜访局长。我干嘛呢？他点名要我去当翻译。然后这一天呢，拜访完了，很成功，一起吃饭。在饭桌上，我跟他说，我说下周我就离开了。他一听啊，因为没有人告诉他，很多人就想隐瞒 我呢，不经意之间就说出来了。大老板一看亚太区的那个老大就说怎么回事啊，全上把那些人就都给出卖了。但是这个人呢，很随和，一会说高傲，我给你单独聊聊。就把我叫到一边。他说我知道呢，你是一个很有上进心的人，你想干一番事业。 其实惠普在中国还有很多投资计划，只是现在还不知道公开的时候，哎，我那时候灵机一动，就说了一句话，我说真到那个时候，我还可以 再回来，也不知道当时怎么想的。哎，就说了这么一句，你想这老大一听，对也好也好，对吧，没办法再再说啥了呀。然后就算了。哎，就是因为这句话，给自己留了一条后路，说等到人家真的在中国投资，建一个大的分部，面向世界市场的时候，我才有了机会。再次 就是为什么一个公司的执行副总裁，公司最高角色层的那几个人之一，会对我这样跟他隔着无数级的人，他希望挽留。因为他知道你有价值，因为他听过别人的反馈。哎，都说这个人不错，所以说我们每个人都要想办法提升自己在公司的价值， 你只要价值高，每次都是你炒别人鱿鱼，别人不会炒你的鱿鱼。我甚至创造了很多例外，公司为我创造新岗位，公司的编织里边没这个岗位，是公司为我个人创造出来。全世界读一个 ck o 首席知识观，你做到这一步，你就知道别人喜欢你，也相信 能为公司做出贡献。所以说这就是一个人的本钱。当然我一直也没让公司失望，你做的每一次都让人家满意了，你的口碑才可以一直的传递下去。

很多企业开发一个新产品的时候，非常兴奋自嗨，觉得这个产品要一出生肯定就火了，可是等产品上市以后，发现不是那么回事， 最后变成了库存。为什么会有这样的情况呢？就是销售人员把一些支离破碎的好想法传递给了研发，然后研发呢，就根据大家的这个说法就做了一个新产品，然后呢就推向市场，结果发现大多数的客户都不买单， 研发就说你看了吗？我根据你们的要求做的产品怎么卖不动呢？说你这帮人不卖力气，不会卖。然后销售人员说了，这是你这个产品做的不给力，没达到客户的要求，你能赖我吗？两个都在这扯，其实问题出在哪？你要是把研发和销售有机的链接 中间需要一个媒介，这个媒介就是市场部，如果没有市场部，销售和研发之间是没办法无缝对接的，也就说他要把很 多销售人员的需求整理出来，变成一个共性的需求。我如果按照你的要求做出来这个产品，你能给我卖多少？这是非常重要的，要从销售那拿承诺，如果没有这个承诺，公司花钱开发卖不出去关我屁事。但是你一找他要承诺，他不敢胡来了， 他会设计一个标准化的模板，这个新产品长成什么样？他的价值点在哪里？未来六个月我能卖多少？把这个数据都填完了，我们才能够逆向，这样的话呢，我们新产品上市的成功率才会大大的提高。 很多公司呢，都缺少这样一个市场部门。市场部其实有四大关键的职能，市场开发、产品市场、市场宣传和渠道支持，其实就是把一个企业偶然的成功转向必然的成功。因为我在惠普和苹果一共干了十七年，经过专业的训练和实战的经， 其实掌握了一套系统完整的的市场营销技能，如果把这套系统交给国内成长型的中小企业，就可以很快的把它从二三十分拉到六七十，所以这个成就感是在惠普和苹果不可能得到。 所以说也正是因为这个原因，我就想把我过去这些年积累的宝贵的经验知识体系形成课程，能够传授给国内的这些成长型的中小企业，能够让大家呢少走弯路，我相信我们能够培养一批有国际竞争力的中国企业，能够征服世界。