落地执行六大步骤

我们来看六个要素标准，制约、责任、责任主体、工作、十项具体动作。我们一个流程文件里面必须得包括这六个要素，你这个流程规范才算是合格的。标准是什么？就是怎么做， 制约是什么？就是谁去制约，谁去检查，谁去制约，谁去检查， 这个很关键，很关键，是吧？如果你没有人去支援，没有人去检查，这个标准定出来所归属的权利，他就不受控。我们昨天讲三权分离、组织建设的三权分离原则，那这个过程需要我们自己好好的去思考。 那我们现实生活当中的例子就是真的标准、职业责任、红绿灯、摄像头、扣分、罚款， 你看所有的法律规定都是有具体责任的，如果没有具体责任，你不具备约束力。 标准就是怎么做，制约就是谁去制衡，谁去检查，责任就是你没有做，要承担什么责任，这个是要明确的，这个在我们流程的设计当中是需要清晰的去体现的， 否则你这个过程以及结果也许不会令你那么满意。那么在大家的右手边的三要素是什么？就是责任主体、工作时效和具体动作，这其实是在标准里面的三个小三要素，为什么呢？责任主体就是谁 工作时效就是什么时间，具体动作就是做什么事。我们在做流程规范的时候，在你在写每一条的时候， 你就按照这六个要素，这是可操作性的。我们老老师在很多企业里面就去做流程卡，卡什么卡，关键结点，严格按照这六个要素来，如果你只写了标准，没有志愿，没有谁去检查，就意味着你这个有可能落不了地，你哪怕有人检查了，你没有明确的责任，那也有可能 他不去做，因为你没有责任的追究。那你的标准里面有没有责任主体？如果责任主体，而且最好是我们上午说流程链接的是岗位，而不是部门，大家还记得吗？ 这个责任主体一定是岗位，这是前后呼应的讲课，你们一定听的时候，你们应该前前前后后连接起来听， 这就责任主体，岗位就是责任主体，部门他不是责任主体。当然你站在全公司的角度来衡量每个部门的业绩的时候，这个时候部门是责任主体，当你到具体的流程设计的时候，部门他不可能成为责任主体，责任主体一定是 岗位，而不是部门，这就上午为什么讲流程链接的是岗位而不是部门？在责任主体里面，这个责任主体也是岗位，不是部门， 是计划员的问题，务工员的问题还是理要员的问题，是岗位。工作时效就是你具体的时间，一定要有具体的时间，因为我们是驻场式的，在工厂里面实际开展工作的过程当中，我经常讲，我说我们劳资群干的是一件跟企业结婚的事，是不是不是谈情说爱的事？ 你肯定有很多很多细节性的问题，比如说形成一个会议决议，说今天下午你要把完成某项工作，这是会议决议吧？但你们看，如果我讲这句话， a， 今天下午完成某项工作，这都是具体的， 里面这六个要素里面没满足哪个要素？今天下午啊，当然责任肯定会有，但我想强调的是什么？我们经常这样描述 今天，或者讲今天就可以了。那我想问今天下午几点到几点？叫错，今天下午， 或者讲今天完成，你会说到零点完成算今天吗？我们在项目上户口有个我们警察去检查的时候说你的会议决议没完成，那个人讲说你把那个决议拿来我看看，可以看今天完成。 看看手表，今天没到十二点吗？晚上凌晨零点、十二点、二十四点，今天没到二十四点，你到二十四点你再来再来看我肯定完成了，是不是啊？你看我们企业里面有些时候的这些习惯，这些习性就是表现在每一个细节当中。 那所以我们要怎么样？要有具体时间。我们打开一个参考案例，这是我们老师在企业里面经常会制定的这个流程卡，这是一个日冷冻生产计划形成。大家好，我是张颖春，组织才能管好人一书是我最新的精细化管理 研究成果，历时三年，两百多家制造型企业管理的实战总结。他的核心内容包括组织、管人、流程、管事、绩效分配价值等。核心内容有理念、有方法、有案例，书中的很多内容和方法企业拿来就能用，希望对从事企业经营管理的你有所帮助。 更加欢迎你在读完这本书以后，能够和我深入的交流企业的精细化管理，期待你的心得分享。

新规办法执行，落地四步曲正在路上了，托管校长们不要着急，说咋还不来检查呢，你也不要沾沾自喜，是不是就不来检查了？ 我告诉你，现在自上而下，全国各地教育部门都在陆续的开会，制定落地计划，一步一步的靠近你，哎，他们制定了四部曲的落地计划，你听到结尾，我再告诉你一个跟托管有利的消息。 那第一步，打铁要本生意，国家出的双检政策，那首先就是要肃清教育体制内的老师一边在校内上课，一边在校外给孩子补课，这种违法的行为，一经发现，严惩不贷。 第二呢，正本清源，检查已经有办学许可证的机构是否有违规行为，比如乱收费、超前授课等现象，一经发现，责令整改，严重的吊销证件，关门切菜。第三步，严查小黑班，一切没有办学许可证的文化课培训机构，一网打 打进，没有商量的余地。那从时间上来看呀，查到你的时候可能还有一个过程，所以呢，你赶快的转型和转还吧。第四，追查星星之火就是一对一，这个真是个难题，但是呢，也必须查呀，否则星星之火将成燎原之石，那国家这几年为双节行动所付出的代价不就前功尽弃了吗？ 所以一对一的老师们，我认为啊，你也不要心存侥幸，查到你用什么办法，那都只是时间的问题。好了，听到这，你有没有发现一个问题，就是我想告诉你的这个好消息，托管校长们 这一系列的动作与咱们做托管的都没什么关系，那咱们呢，就乖乖的踏踏实实的做好托管，该升级的升级，该开校区的开校区，但是千万别做与培训有关的事。当然 托管呀，没有了政策风险，你呢？自己一定要做好投资运营分析，把控经营风险。我是专注做托管十年的利波老师，主页留言六六六，我送你一本书，托管机构校长运营管理实施手册。这是我做托管从零到一，从一到十的运营心法。用商业思维做托管，就听利波说。

那企业中怎么落地？我们来讲一下具体的方案，第一个叫流量产品，第二个叫粘性产品，第三个叫盈利产品，第四个叫延伸产品，你要思考怎么把你的产品分裂，记住 这些产品都可以不是你的，你不要以为这些产品都是你的天下，所有的产品都可以为你什么？告诉我所用而且了。落地二，我们把它称作一下客户分类，高端客户、大众化客户， 你要么做高，要么做大众化，千万不要走中间。落地三，第三个叫收入分类，要开始构建你们企业的什么收入体系， 第一个我们把它称之为叫流量收入，第二个叫主营收入，所以第三个叫同心多元化收入。第四个叫跨行跨界收入，后面那个括号只做中介。老板一定要明白，只要是做跨行跨界的，千万不要参与进去了，你 永远只能干什么？告诉我中介，不要去过度的参与。你还是抓住你的什么，告诉我主业原生的产业要不要做？要，但是你坚守你的本业，只做两个字，什么？告诉我中介？ 对，这是我大家分享的，所以你的整个收入分为流量收入、主营收入、同心多元化。什么叫同心多元化？就是介入你的客户关心， 你可以做一些客户关系的延伸收入，这个叫同心多元化。那跨行跨界收入是基于你的观念从过去的产品思维变成了什么？告诉我流量思维变成了人，这些人能干什么？你可以做资源嫁接，但是你只做什么？告诉我中介，其他事不干。

标准制约责任责任主体、工作实效、具体动作。我们一个流程文件里面必须得包括这六个要素，你这个流程规范才算是合格的。 标准就是怎么做，制约是什么？就是谁去制约，谁去检查， 这个很关键。很关键。是吧，如果你没有人去志愿，没有人去检查，这个标准定出来所归属的权利他就不受控制。 你看所有的法律规定都是有具体责任的，如果没有具体责任，你不具备约束力。 标准就是怎么做，制约就是谁去制狠，谁去检查。责任就是你没有做，要承担什么责任，这个是要明确的。 这个在我们流程的设计当中是需要清晰的去体现的，否则你这个过程以及结果也许不会令你那么满意。 那么在大家的右手边的三要素是什么？就是责任主体、工作时效和具体动作。这其实是在标准里面的三个小三要素。 为什么呢？责任主体就是谁工作实现 就是什么时间，具体动作就是做什么事。 我们在做流程规范的时候，在你在写每一条的时候，你就按照这六个要素，这是可操作性的。我们老老说在很多企业里面就去做流程卡， 考什么？考关键节点，严格按照这六个要素来。大家好，我是张艺春。组织才能管好人一书是我最新的精细化管理研究成果， 历时三年，两百多家制造型企业管理的实战总结。他的核心内容包括组织、管人、流程、管事、绩效、分配、价值等。核心内容有理念、有方法、有案例。书中的很多内容和方法，企业拿来就能 希望对从事企业经营管理的你有所帮助，也更加欢迎你在读完这本书以后，能够和我深入的交流企业的精细化管理，期待你的心得分享。

有目标才有内趋力，但是有目标不代表能做到，能做到不代表能坚持。按到下面的这六个步骤，二零二二年，那每一个击瓦的目标都不落空。第一步，学习目标要少而精。一个阶段内最重要的目标只有一个。 第二步，目标一定要细化分解到每周每天。第三步，目标要和孩子沟通到位，确定孩子清楚并接受。 第四步，孩子学习的过程要提供必要的帮助。第五步，家长反馈要彻底，如果做的好的话，就积极的反馈，如果做的不好，就给孩子修正的反馈。 先说做的好的地方，同时告诉他问题在哪，怎么改善。第六步，提前和孩子约定达成阶段目标和最终目标的小奖品。总之，学习上有目标才有动力，有动力还需要家长的外力才能持久。

好的，那我们具体的来说一下，关于这个七十二小时法则应该怎么去落地去实施，怎么去落地到我们每天的时间管理的过程当中，怎么样在我们每天的工作生活当中去运用这个七十二小时法则。 那么简单来说啊，这个七十二小时法则他分为三大步骤，分为三大步骤，那么第一个步骤叫做去决定做某件事情， 决定是否要去做某件事情。我们讲一旦你的大脑里面形成了某一种想法，那么这个时候呢，你就需要立刻去做出决断，就是你是否要做这件事情 啊？究竟是还是不是？那一旦你的大脑做出来决断之后，这个时候我们讲你的肾上腺皮质，他就会分泌出防御性的荷尔蒙，那么你完成这件事情的成功率就会大大 大的提升啊。一旦你的大脑做出了决断，那其实你的身体会产生相应的生理的反应，那么你在第一个 七十二小时的黄金时间段，你去完成这件事情的概率其实是非常高的啊，这个叫做一鼓作气。那么如果说在这个时候你需要更多的信息，或者说前置的工作去帮助你去做出判断，那么你就去做， 那比如说你有的时候不能判断，那么我在这一在这个三天之内，我是否要做这件事情，或者说这件事情对我有价值，究竟有没有价值？ 那么这个时候你没有办法判断，那么这个时候你可能需要了解更多的信息，去知道更多的信息，或者说去向专业的人士去请教，去向同事去问，去向领导去问，那么这个时候你就把这些前置的工作列为你的行动上，把它一二三四 我的全部给他列出来，这个就叫做把前置的工作列为行动项，然后立刻去做，那么这个是第一个步骤，叫做你要去决定是否要去做一件事情啊。这个第一个步骤，那么我们讲这个七十二小时法则的第二个步骤呢，叫做去细化行动项， 叫做细化性逗笑。我们讲这个七十二小时法则啊，他适用的对象一般是这种一次性的或者说难度比较高的事情， 有可能让你产生拖延的事情，针对于这种有可能让你产生拖延的事情呢？哎，他一般是一种项目， 或者说一件难度非常高的事情，那么你所需要做的就是你需要把这种难度很高的事情去进行一个拆解和细分啊。针对这种难度很高的事情，你一般是没有办法完成的，比如说让你在三天 之内写一篇论文出来，比如说让你在三天之内去搞定一个客户，比如说让你在三天之内啊去去做一个 一个具体的项目，那么这样的事情呢，对于你来说是难度非常高的，你其实不愿意去做的。那么第二个步骤，七十二小时法则的第二个步骤讲的就是叫去细化你的行动项，我们讲你的行动项呢，必须是可以细化，可以执行，可以拆分的， 就是一定要把它拆分到多个步骤，每一个步骤对应到你的一个或者说多个的时间颗粒度。比如说 你要去写一篇论文这件事情，那么对于你来说可能是一件非常困难的事情，但你把它不断的细分，不断的拆分，那么你可能在第一个时间段你要写一篇提纲出来，你在第二个时间段你要写多少字出来啊？以此类推。那么比如说，哎，你要去跑 跑步，你要啊这个跑步，这个例子不恰当啊。比如说你要去这个跟某一个客户去谈某一件事情，那么你可以把 这个你的准备工作，那么列为你的第一个步骤，然后把第二个步骤，第二、第三个步骤，以此类推。就是把一个大的项目去不断的拆分，不断的细化，那么拆分到每一个具体的步骤，每一个具体的步骤。刚才我们讲过了时间管理的帕金森定律，他一定是要对应到一个或者说多个时间刻力度。 比如说你以一个小时为一个时间颗粒度，那么完成这一个步骤需要几个时间颗粒度，那么你需要把这一个细化之后的形容下，对 应到你的工具上，比如说你的时间管理的表格上面，比如说你的这一个手机的 app 上面，或者说你的日历上面。我们现在很多人用这个日历，他也是一个非常方便的工具啊，非常方便的工具。所以说这个是我们 讲到的，你要把这个行动上去进行细化，细化之后的行动上你要把它进行可视化啊，就是一二三四五，要做什么？对应多少的时间啊？通过你的工具，通过一种可视化的形式体现出来，一旦你把它体现出来之后，你整个人的紧迫感就会升高， 而不是无所事事。你想一下，当你面对一个大而犯的目标的时候，当你面对一个很难的目标的时候，你告诉自己要七十二小时完成，那么这个时候在这七十二小时之内你也会产生拖延，但你如果把它不断的细化，不断的拆分，同时用一种可视化的形式给他体现出来啊， 你用不同的色块体现出来，你在日历上面用不同的时间段体现出来，那么这个时候你的时间的紧迫感是非常的高的，这是第二个方面。

大家问到我比较多的一个问题就是什么是流程落地的铁三角？实际上换一个问题来问的话，就是有了流程很难执行下去，怎么办啊？首先第一点，流程本身难以执行，有可能是流程本身的品质不好， 如果这个流程就像 iso 一样的程序文件特别繁琐，第一条的第一条的第一条的第一条什么内容？第一条的第一条的第一条的第二条什么内容？那么这样的流程是没有经过切割的，所以他过于复杂，所以很难执行下去。 那么我们的建议就是第一步，先对流程进行切割，按照我们的标准化流程进行写作，优化流程写着我们所说的六三结构 啊。所以好的流程要包含六个部分，岗位名称和编号、岗位目标、岗前准备、主流程特殊情况处理以及岗位鉴定啊。这六个部分是流程写作的基础，所以顶级流程应该是傻瓜，流程就是简单，不要超过八个步骤啊。第二个， 好的流程要有颗粒度，就要写操作细节啊。一般的情况下，我们讲好的流程就是左边写步骤，右边写操作的细节。第二呢，我们在执行起来的时候啊，就像导航一样，前方一百米左转弯，直行五十米右转弯，这就是颗粒度。 流程落地还需要借助我们所说的训练流程，并不是每个人拿到枪头十八掌，最后都能成为一代宗师，只有极少的人能够成为郭靖大侠，所以 好流程还需要有好师傅。所以我们的建议是要建立一个好的训练体系，就要有四个部分，第一个要有流程，第二个要有好的训练员。这个是什么意思呢？就是每七个员工给他配个训练员啊。第三个呢，要有个科学的训练步骤啊，分成四步，准备呈现、试做、追踪， 我做，我总结，我做，你来看你做，我来看你做，我追踪，这就是训练的过程， 这是。第二个就是流程能不能落地，要看你的训练系统给不给力。第三个部分就是如果一个人做的好，领导者有没有看到呢？这就叫多到极致。 所以我建议领导者要把自己百分之四十之间用于在一线的巡视。日本人讲叫现场管理，现场有审理，美国人讲叫走动管理。就是离开你的舒适的办公桌，离开你的空调房，到一线去。那么 督导要督什么呢？要督流程本身设计的好不好，要督流程有没有验证，要督训练的计划有没有排好？要督训练计划的执行结果， 要都训练计划执行之后，员工们的岗位验证。那这些呢，都是我们所说的督导，而且真正的督导的结果要落到管理者的绩效考核当中去，这个时候他才有价值。我们总是在说啊，人们不会做你去强调的事情，只会做你去监督和检查的事情。简单总结一句话，为什么有了流程难以落地 啊？第一，流程本身的品质不是很好啊。第二个缺乏优质的解决的训练系统。第三，督导系统不给力啊，这就是我们所说的流程落地的铁三角。

有了流程很难执行下去，怎么办？首先第一点，流程本身难以执行，有可能是流程本身的品质不好，如果这个流程就像 iso 一样的程序文件特别繁琐，第一条的第一条的第一条的第一条什么内容？第一条的第一条的第一条的第二条什么内容？那么这样的流程是没有经过切割的，他过于复杂，很难执行下去。 那么我们的建议就是，第一步，先对流程进行切割，按照我们的标准化流程去写作，优化流程，写着我们所说的六三结构。所以好的流程要包含六个部分，岗位名称和编号、岗位目标、岗前准备、主流程、 特殊情况处理以及岗位鉴定。这六个部分是流程写作的基础，所以顶级流程应该是傻瓜。流程就是简单，不要超过八个步骤，最方便大众去执行的，首要前提就是画法为解，以解预防。第二个，好的流程要有颗粒度，就要写操作细节。第二呢，我们在执行起来的时候啊，就像导航一样，前 前方一百米左转弯，直行五十米右转弯，这就是颗粒度，这是第一个。第二个流程落地还需要借助我们所说的训练流程，并不是每个人拿到墙头十八掌，最后都能成为一代宗师，只有极少的人能够成为郭靖大侠，所以好流程还需要有好师傅。 所以我们的建议是要建立一个好的训练体系，就要有四个部分，第一个要有流程，第二个要有好的训练员， 每七个员工给他配个训练员。第三个呢，要有个科学的训练步骤，分成四步，准备呈现、试做追踪，我做，我总结，我做，你来看，你做，我来看，你做，我追踪，这就是训练的过程。 好的训练体系呢？你可以在看小黄车当中讲的是流程的课程，那大家可以在这个过程当中去感受一下训练的过程的体系，那下面我讲的非常详细，这是第二个，就是流程能不能落地，要看你的训练系统给不给力。第三个部分 就如果一个人做的好，领导者有没有看到呢？这就叫多道机制，所以我建议领导者要把自己百分之四十之间用于在一线的巡视。日本人讲叫现场管理，现场有审理，美国人讲叫走动管理。 就离开你的舒适的办公桌，离开你的空调房，到一线去督导。要督什么呢？要督流程本身设计的好不好，要督流程有没有验证，要督训练的计划有没有排好，要督训练计划的执行结果，那这些呢？都是我们所说的督导，而且真正的督导的结果要拉不到管理者的绩效考核带出去，这个时候他才有价值。 人们不会做你去强调的事情，只会做你去监督和检查的事情，所以监督、检查、追踪、示范，这些都是领导者要去做的事情。 简单总结一句话，为什么有了流程难以落地？第一，流程本身的品质不是很好，第二个缺乏优质的解决的训练系统，第三，剁刀系统不给力，这就是我们所说的流程落地的铁三角，您记住了吗？

具体的一个岗位的流程怎么去把它设计好？六个步骤啊。第一步陈列流程设计小组。就是写每一个岗位流程的时候，都要包含以下几类人。第一，本岗位最优。第二，本岗位的上有跟下有的接口人。因为好的流程一定是啊，承上启下。 第三个是本岗位的主管，因为本岗位的主管最清楚这个岗位经常出现的问题在哪里。那么第四个人报画是谁呢？就是流程的写手。因为真正写流程，不是说这个岗位做的最好的人，他来写这个人，要求他的逻辑能力很强，起码要具备一定的文字能力。 所以我经常讲一句话，就一个人会做，真的，不代表他一定会学。第二步，这个岗位过晚出现的问题到底都有哪些？这些要将问题说变化。因为真正学好一个流程，是要把过晚出现的各种问题都在流程当中给他规避掉。所以好的流程是预防问题，而不是在事后解决问题。那么第三个步骤是什么呢？ 岗位观察和研讨。你平时是怎么做的？我来观察一下。找优秀的人在一起，我跟他讨论细节，你说两条细节，他说三条细节，我说五条细节，和他组合在一起。所以细节就是大家一起说。然后呢，归类 多种，选压点。第四步是什么呢？提炼操作流程。提炼好的流程，我们仍然认为是纸上谈币。所以一个流程真正要定稿， 必须要做一件事情，就是做岗位验证。把刚才所写好的这个流程放在实际的岗位当中干三天啊。我们听一听使用者的意见，哪个地方他觉得不舒服，哪个地方他觉得有问题，哪个地方跟现实不符。 所有的流程要想接地气，必须要尊重一线员工、一线专家的意见。那么最后一步是什么呢？叫专家审批。什么人可以成为专家呢？起码你曾经写过若干个流程，起码你接受过关于流程对话知识的这个系统的训练。 经过专家审判的流程，这时候就可以成为病稿。我们的学习过程当中在有些变化，我们在不断的优化一点零版本到二点零版本，这就是我们所写的流程设计的六个步骤。

有效的执行就这七个字，目标明计划系沟通，明工具，解控制，准反馈后简蠢公。真正的执行就是一一计划还款讲信，步步落实，不要把执行看到员工的事，这都是你的事。 沟通也千万不要讲浑厚、圆润、深沉、优越，那个不明确，你要告诉他做什么，为什么，什么时间达到什么标准，工具呢？好的流程要简单，可操作，可执行，容易落地。第五个，不断的在一线去巡视，要做现场管理，要做主动管理，绝不是为了找你的毛病， 是我建设性的发现你的问题啊。第六点，反馈要什么？说一个人做的好，我们要给他做正面反馈，如果一个人做的不好，先指出他的优点，同时指出他什么优化的地方，要机会点。这里面有多少男人跟我一样是毒舌的？对，让人舒服是一种素养。

为什么你制定的目标总是完不成？今天给你一个实战落地的干货啊，有用的给我点个免费的赞就可以。 大家有没有在月初定目标的时候，都是雄心万丈，告诉您，党没问题，我一定行。可是到了月底却发现自己定的目标遥不可及，为什么？ 因为你从一开始定目标的方法就错了。错在哪里？错在你把目标真的仅仅当作一个目标，而不是一个目标的计划。比如这个月做十万 这样的目标制定容不容易？就一个数字。另外一种就是定个十万，然后开始按照时间尾度进行分解，比如十万我每一周就要完成二点五万，每一天呢我就要完成三千六，把这个目标一层一层的分下来之后，你就会发现好像 挺难达成的心理呢，就开始放弃了。所以这两种目标制定的方法都是错的。正确的目标的制定怎么来进行？给你一个思路。第一个就是关于目标， 就是你要去回过头去想说你这个月要赚多少钱，而且这里面的理由你是一定是要足够的，这个充分的。然后你去算一下，说你要赚多少钱，你要做多少业绩啊？先把这个目标给他定出来，因为这样的一个目标你定出来之后，你才有更有动力去完成他， 而不是一种形式，而不是领导给你的目标。第二个把你的目标分解到具体的客户身上，还有具体的产品身上。那么在客户这个纬度里面呢，我们还有把这个客户进行分类，比如说你这里面有老顾客的， 有新客户的，有潜在客户的，有意向客户的，那么这四类客户呢？你可以按照 abcd 来进行分。 第三步，我让你选出来的是四种类型的客户，在每一个客户的身上去贴上他具体的完成的目标，比如说 a 类客户这里面我要完成三万， b 类客户的这里面我要完成五万。第四步是转化率，比如说你在重点的客户身上转化为订单的客户，你这里面的转化率是多少？ 你从意向客户到商机客户，你的转化率又是多少？在这四种客户里面其实都有不同你的我转化率的， 那么你把它刺算出来之后，你就知道说，哦，原来老客户是可以给我贡献三万块钱的，那么剩下的七万块钱我需要从新购物那边找出来，那么新购物日里面我需要做多少量？第五就是你要围绕你选出来的这种新客户 去想说，我需要多少这个客户的资料，我要达成多少个拜访，我要打多少电话 啊？这些都是工作的这个活动，然后全部要把它制定出来。第六步，你把这些所有的目标分解，包括客户分解到客户分解到产品结束完之后，你要去看说你前面定的是十万的这个目标，他到底是定高了还是定低了， 如果是定低了，你就要去调整，定高了你也要去做相应的这些优化，同时要去看你要达成这十万的目标，你需要什么资源的这个知识， 需要你领导给到什么样的一些资源，这些都要信你要去思考的。最后一步，你要围绕你整个目标的达成，去制定好你的风险的议案，比如说重点的客户，这里面如果是出现什么样一些风险， 我用什么样来弥补啊？这些都是你要去思考的，这就是一个比较相对完整的一个目标制定的一个计划的一个内容。